1.1.2　需求问题的对策

1．制定需求相关流程，选择配套工具，实现需求的条目化管理

企业的所有工作归根结底都是围绕消费者的需求开展的，需求会从四面八方涌现，如图1-1所示。

图1-1　需求的相关流程

对于自主研发的产品，产品经理负责产品需求的调研、分析和定义。对于合同项目，营销人员要尽可能厘清客户需求。

立项之后，在项目开发过程中，项目经理负责需求管理。项目需求会不断地细化，也可能不断地产生新的需求。

如果企业没有清晰的需求相关工作流程，各环节的人员就不知道如何配合，导致需求传达混乱。

企业制定需求相关的流程之后，还要有配套的需求管理工具，实现条目化管理。否则时间一长，需求的执行情况就容易被遗忘。

所谓条目化管理，就是把需求文档里面的需求拆成若干条，每一条需求都落实到责任人。责任人要跟踪这条需求的实际执行情况，如果需求发生了变更，相关人员要知道变更原因和影响。

2．需求工程中的各项技能训练

开发者都盼望：需求提出者一次性表达清楚需求且不再变更，并且各方都达成共识，但这是不切实际的。

好比医生（开发者）不能指望病人（客户）把病情讲得清清楚楚，自己听得明明白白。医生的职责和价值是诊断和解决病人的问题，即使病人自己也不清楚病情所在。

即使客户说不清需求，作为开发方的需求分析人员，也一定要准确、清楚地描述“必要并且完整”的需求，因为这是职业要求。

需求工程有6项活动：需求获取、需求分析、需求定义、需求确认、需求跟踪、需求变更控制。

开发者在读大学期间可能练习过设计和开发，但是几乎没有完整的需求工程训练。他们毕业后到企业工作，大多数人是凭感觉开展需求活动。即使他们看了需求流程，也暂时没有能力做好需求。所以企业必须弥补员工在“需求工程”方面的能力欠缺。

3．研究领域需求，引导消费

需求来自人的欲望。人的需求永无休止，没有高低贵贱之分。消费者的需求是可以引导的，只有当需求和供给相匹配后，才会产生商业价值。

即使开发者费了九牛二虎之力把客户说的全部需求都完成了，客户也不一定很满意。因为客户说的需求不一定是他内心真正想要的，有些是他不曾了解也根本想象不到的。

开发者（包括设计师）要比客户有远见，不拘于眼前需求，才能做好产品（或合同项目）。

如果每个项目都从零开始做需求分析，开发者被动地等待客户提出需求和变更需求，那么企业就会被客户牵着鼻子走，这种模式是没有前途的。

企业应当在战略高度上重视领域需求研究，系统性地深度研究领域需求。企业要比绝大多数客户更了解需求，让客户信服，从而引导客户消费。

苹果公司研发手机，腾讯公司研发微信，从未向客户询问过需求，因为开发商比用户更加了解需求，能正确引导用户消费。

上述三点需求对策，说起来比较容易，但是执行难度比较大，所以企业人员要有毅力坚持改进，才可能做好需求工作。如果想更好地了解需求的相关知识，欢迎读者阅读我的另一本著作《天性：长久需求和无限商机之源》。