第二节 绩效管理的相关理论

一、绩效管理的界定

绩效管理最早出现于20世纪70年代后期，是由美国管理学家Aubrey Daniels在1978年首次提出，之后人们展开了一系列系统而全面的研究。到了80年代后半期和90年代早期，随着人力资源管理理论重视度的提高以及研究的深入发展，绩效管理也被广泛应用在人力资源管理过程中。

关于绩效管理的概念，西方学者进行了诸多研究。1982年Field和Holley，以及1986年Devries等学者认为，绩效管理(Performance Management)是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量和评定企业雇员在履行职务所规定的职责过程中的行为和绩效，以判断其将来能否提高效率，从而使雇员、组织及社会协调发展的一种系统有效的管理方法。

绩效管理的思想始于绩效评估。考核、评价是一种社会现象，也是一种社会需要。随着管理科学的不断发展，制度性的规范化考核在社会组织中才得到了广泛的应用。“科学管理之父”泰勒，在现代绩效管理的制度安排中体现了其思想基因。

随着现代社会经济与社会的发展，面对日益复杂的管理实践，越来越多的管理者和研究者意识到，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等措施难以持续改善绩效，真正能促进绩效提高的是员工行为的改变。建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、创新精神，构建团队合作的组织文化和氛围成为人们的共识。现代绩效管理理论大量引入现代管理理论、系统控制理论的基本思想，认为绩效管理应是一个完整的系统，绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现，包括绩效计划、实施、考核、反馈与沟通、结果应用五个步骤的循环过程。认为绩效管理的根本目的是传导、实施企业(组织)战略。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。深层次看，现代绩效管理在促成企业价值创造的同时，又建立了企业价值分配的基础，在促成员工绩效和素质的不断提升的同时，促成组织业绩和素质的持续改进，实现组织和员工的双赢。其内涵反映了现代企业管理实践的需要，为企业管理开辟了新的思维空间和运作平台，它不仅是企业战略执行力的强大引擎，而且成为提高企业的核心竞争力的中心环节和直接手段。

总之，绩效管理方法经历了非制度化到制度化的演变。在制度化绩效管理阶段，又经历了从传统的重点突出评价功能的绩效管理方法，到现代的全面关注整个流程的系统化绩效管理方法的进化，即全面兼顾绩效计划、实施、沟通、评估、结果应用等管理环节。本书在对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并给出相应的对策，以期对企业绩效考核提供借鉴和一定的决策参考。

二、国内外绩效管理理论

在国外，绩效管理的概念是在20世纪70年代后期被提出的，已经构建了比较完善的绩效管理体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛地应用于绩效考核。

罗杰斯(Rogers)和布雷德鲁普(Bredrup)认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化年度周期，其中包括制定团体政策、资源目标与方针，制订一套详细的绩效计划，包括预约、目标、指标和标准，并定期地、有组织地对所有服务绩效进行考察的过程。

艾思斯沃斯(Ainsworth)认为绩效管理是一项周期性的活动。在这个模型中将绩效理解为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。而个体绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效评估及绩效反馈修正阶段。

Diana L. Dead rick认为绩效管理应该分为绩效评估前阶段、绩效评估阶段、绩效评估后阶段三个部分。其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责、工作功能以及对工作结果绩效贡献的权值确定等。绩效评估阶段主要是需要评估者估计出被评估者对整体组织绩效基于工作功能的贡献。绩效评估后阶段，主要是依据评估阶段的评估结果对评估人进行激励，包括经济补偿、员工改善计划、工作重新设计等。

Baker提出了绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，包括建立绩效目标、明确工作行动、明确绩效衡量基础。第二步是管理，包括行动和目标的监督、强化预期行动和目标、修正不正当行动和提供控制。第三步是评估，包括未来发展计划、计划调整与新目标设立。

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且有不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。国内在绩效管理方面的研究起步较晚，主要是参考了国外研究者的研究成果而成的。大多是一些实践指导性或研究国有企业的文章。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。廖建桥教授在2004年创建了人力资源5P模型理论。主要文章如：韩翼和廖建桥的《绩效分离性对任务绩效和关系绩效影响研究》(由武欣主编、于2005年出版的《绩效管理实务手册》)，盛华宇、王平撰写的《岗位绩效指数化方法的设计与应用》，罗江萍、戚焕立发表的《浅析当前国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题》等。

随着绩效管理的发展，众多学者对绩效管理也提出了许多不同的观点，归纳总结发现主要有以下三种：

第一种观点由Rogers(1990)和Bredrup(1995)等美国学者提出，认为绩效管理是管理组织绩效的系统，强调同归对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。

第二种观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统，强调以员工为核心的绩效管理概念。

第三种观点认为绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。该观点指出，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。

结合以上的不同观点，我们认为绩效管理是为了确保组织期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的管理活动。绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，将个人能力最大限度地转化为产出或组织期望的相关工作行为，并将个人绩效最大限度地转化为组织绩效。组织的绩效管理是组织内部一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事情的沟通与承诺，往往拥有一套为保障组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考核计划、反馈与激励、评估和学习机制等。

绩效管理按层次的不同又可以划分为企业绩效、组织绩效和个人绩效(岗位绩效)。其中，企业绩效是从企业整体绩效的角度来考虑的，主要考核的是高级管理者绩效；组织绩效则主要是针对具体业务部门，考核业务部门负责人的绩效情况；个人绩效或者岗位绩效，考核具体岗位的绩效，主要是针对特定的岗位和员工，如表1-1所示。

三、绩效考核与绩效管理

(一) 绩效考核

1．绩效考核的定义

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果直接关系到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的双赢。绩效因为时间、空间、工作任务及工作环境等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性等特征，因此，决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。

早期的绩效考核观点如下：

(1) 根据组织中成员的贡献程度进行排序。

(2) 根据组织成员的性格、能力、态度和习惯以及其对组织的相对价值进行公平合理的考评。

(3) 根据组织成员对现有工作的完成情况以及是否有能力胜任更高级别工作的能力、潜力进行客观的评价。

(4) 人力资源管理系统的重要组成部分，通过考核者对被考核者所进行的观察、记录等日常考评，作出客观合理的评价，达到组织人力资源高效开发和利用，降低人力成本。

(5) 考核评价组织成员工作业绩的一种正式制度。

纵观上述观点，可以从以下三个角度理解绩效考核：

(1) 通过对组织成员有效的绩效考核，达到组织的经营目标，并通过结合其他人力资源管理职能，逐步实现组织目标。

(2) 作为人力资源管理系统中的重要组成部分和子系统，严格遵守系统中规章制度进行考评，不断完善系统中的不足。

(3) 针对组织成员的工作业绩和工作结果进行以事实为依据的评价，充分做到公开、公平和公正。

总的来说，绩效考核是围绕工作目标或绩效标准，采取科学的考核方法，评估员工完成的工作情况、工作职责履行程度以及员工的职业发展情况，同时将评估结果反馈给员工的过程。

2．绩效考核的内容

绩效考核的内容主要包括业绩考核、能力考核和态度考核三个方面。其中，员工个人的能力和态度主要是通过外在的行为表现出来的。因此，绩效考核的内容又可以进一步概括为业绩考核和行为考核。

在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。业绩考核应该是绩效考评最基本的组成部分。它是对员工及团队或部门的工作成绩进行评价，可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估，是相对于个人或团队所承担的工作任务而言的，衡量的是所完成工作的结果或履行职务的结果。

某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的任务，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来看，这个员工的绩效至少不能算好。还有一种情况，对于接近生产一线的职位，是容易对其业绩进行考核的，但对于管理职位，尤其是中高层管理职位，其工作的性质决定了业绩不易量化和有效考核。因此，行为考核即能力考核和态度考核，则是对业绩考核基本内容的一个补充。能力考核主要是对员工个人所具有的岗位胜任能力进行评价，如协调能力、计划性等能力指标，这些指标的提取需要结合特定岗位的特征。态度考核是对业绩和能力考核的补充，在服务业中应用尤为广泛。它主要是对员工在工作过程中所表现出来的与岗位职责相匹配的某些态度进行考核，如考核客房服务人员的热忱、责任感等。

(二) 绩效考核与绩效管理的区别与联系

这两个概念既有联系又有区别。首先，绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是绩效管理重中之重的核心环节，绩效管理包含绩效考核。从另一个角度来说，绩效考核又是绩效管理的重要支撑点，绩效管理是通过绩效考核来实现的。通过具体绩效考核的制定，从制度上明确地规定了组织员工和部门绩效考核的规则，具体包括考核的流程、考核的实施步骤、考核的主体、考核的周期和手段，绩效考核为绩效管理的运行与实施提供了前提和基础；反之，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。

1．绩效管理与绩效考核的区别

(1) 对人性的假设不同

在管理过程中，管理者作出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业作贡献的办法就是考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段。人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是被信任、授权和激励。

(2) 管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上所述，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其他四个环节共同组成一个完整的管理链条。

(3) 管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其他环节，以提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制订员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制订个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

(4) 管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现作出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者既是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做一名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据、公平公正。

综上所述，绩效管理是一个科学有序的管理系统。该系统包括以下五个重要部件：

① 绩效计划——具体指绩效目标的设定。

② 绩效沟通与绩效辅导。

③ 整理员工业绩档案。

④ 绩效考核过程的实施与绩效结果的反馈。

⑤ 绩效结果的诊断与绩效提高。

而通常，绩效考核只包括两个简单的组成部分：一是绩效考核量表的设计；二是填表考核。这并不能算是一个系统或体系，仅仅是绩效管理系统的一个组成部分。对于企业管理者来说，无论基于什么样的管理目的，绩效管理都必须基于系统的管理观点，通过建立体系化、科学化的绩效管理制度，来实现绩效管理的真正目的。

作为绩效管理的核心部分和重要的实施环节，绩效考核是否成功，不单单取决于考核本身，而且在很大程度上取决于与考核相关联的绩效管理的全过程。一个成功的绩效考核，需要依靠整个绩效管理体系中每个环节的有序进行，而一个成功的绩效管理，也离不开科学、有效的绩效考核的支持。

如果简单地将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“盲人摸象”——只片面看到了组织中需要评估的员工和部门的业绩表现，而忽视了绩效管理在整个管理过程中更为重要的意义。科学有效的绩效管理必须遵循“以人为本”的管理理念，在充分结合公司总体发展战略和员工个人发展意愿的前提下，确定考核的最终目标。然后根据各自行业的特点和不同企业的具体发展状况，在与员工双向互动沟通的过程中来推行绩效考核计划，同时，客观、公正地看待考评结果。在组织的绩效管理系统中，考评结果不仅仅是员工加薪晋级的依据，更多地应当合理利用绩效管理作为员工的激励工具，引导员工实现自我发展。

2．绩效管理与绩效考核的联系

(1) 绩效管理始于绩效考核

绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估而进行绩效管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊上。绩效考核与绩效管理的区别如表1-2所示。

(2) 绩效管理是对绩效考核的改进与发展

与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。

绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制订的及时性与合理性。在制订绩效计划的过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。

一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此，绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核的结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。

绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工确定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，发现员工绩效中的不足，进而制订相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。通过绩效反馈与面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足；第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考核结果作如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其他过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。

四、绩效管理的相关理论

(一) 绩效管理体系相关理论

绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。为保证绩效管理系统的有效实施，首先，在为组织各部门和员工制定考核目标时，就要充分考虑到组织的战略目标，将企业的战略目标分解到各个考核目标中，使绩效管理的目标与企业的战略目标保持一致，成为落实公司战略目标的手段。其次，通过绩效管理，在具体实施的各个环节中，应贯彻评价、区分、指导、沟通、激励等管理措施，充分了解每一个体员工的特征，作为人力资源管理的决策依据。最后，在更高的层面上来说，绩效管理应立足于人力资源的持续开发。通过绩效管理，使员工绩效得到持续改善，同时，员工也从中获得持续成长的动力。

每个企业根据不同的经营环境和经营目的，产生了不同的经营战略。企业战略决定了企业的目标，并在一定程度上决定了企业的关键政策和实现目标的具体计划。企业管理控制系统是实现企业战略的工作。不同的企业应根据不同的战略目标，设计不同的管理控制系统，通过这个系统的运作，整合企业内的全部资源，以高效地实现企业的目标。

其中，绩效管理作为企业管理系统的一个子系统，其总目标必然是为企业的战略目标服务。具体而言，企业的战略目标在绩效管理系统中体现为一系列指标和标准。绩效管理系统通过各系统环节构件的综合运作过程，将这些指标和标准在企业内部进行交流和沟通，成为每个部门和员工都能够理解和接受的语言，通过事前和事后的各种管理控制手段，起到行为引导的作用。这些管理控制手段主要包括事前的计划和事后的评价，并在此基础上进行一定的报酬奖励，从而激励与企业战略目标相一致的行为，共同促进企业目标的实现。

根据“系统论”，绩效管理既要关注系统中的部分，又要关注部分组成的整体，还要关注系统与外部环境。处理好整体与部分、目的与手段、过程与环节的辩证关系，仅仅关注系统的单个构件往往无法实现系统的整体目的和功能。首先，如果没有将绩效管理与企业管理系统中的其他子系统相联系，就不能真正为实现企业管理系统的目标提供支持；其次，如果只是将绩效管理理解为绩效管理系统的某个环节构件，绩效管理就无法起到应有的作用；最后，如果不能准确把握好系统各个环节的衔接以及各个环节需要解决的问题，整个系统就很难实现良性运转。

而一个现代化的企业管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行搜集、加工、传递以及使用等，以保障信息流的畅通。

随着信息化时代的到来，信息对于企业发展的作用越来越重要，推动着企业信息化管理的发展，信息化绩效管理也随之被提倡，它有助于大幅度降低绩效管理的工作量，促进绩效管理体系的落地实施。这就要求企业构建一个有效的信息化绩效管理系统。

现代管理学大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中提出“信息是挑战”的观点，即要想衡量指标，企业需要有一套信息化系统，包括基本信息、生产率信息、竞争优势信息以及稀有资源相关信息。一方面，持续不断地收集信息，特别是记录员工在实现绩效目标过程中的关键事件，是为了保证绩效评价时有明确的依据；另一方面，更重要的是，通过持续收集信息，记录关键事件，有助于诊断员工的绩效，进而通过绩效监控、绩效评价和绩效反馈过程中的有效沟通达到改进绩效的目的。

(二) 绩效计划相关理论

绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划的结果是：员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。然而现实中经常是组织有一个清晰的战略目标，但是对如何实现目标并不清楚，员工更不清楚他们的工作与组织的战略目标有何关系。

为解决这种问题，1954年，美国著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》(The Practice Management)一书中提出了“目标管理”。德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视了与工作相结合。而目标管理则强调工作与人性的综合，人从工作中满足其需求，同时实现企业的目标，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。

目标管理包括以下两方面的重要内容：一是，必须与每位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；二是，定期与员工讨论其目标完成情况。具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤，如图1-2所示。

绩效计划是整个绩效管理过程的起点，但并不是说绩效计划一经订立就不可改变。根据“企业进化论”，当前的核心最终会成为外围，而又迫使竞争参与者去发明新的核心。绩效计划亦是如此，当前的绩效计划或许是企业的核心计划，但是随着企业战略的调整，以及根据内外部环境的变化和需要的变化，管理者需要不断完善甚至重新制订绩效计划。

一个企业从创业初期到成熟期，随着企业的成长和发展，其发展战略会发生相应的变化，与之相配套的职能战略也会有所区别。因此，企业的经营管理者和人力资源部门要针对不同的战略目标和环境变化，有针对性地强化绩效管理，以发展的眼光从战略的角度看待绩效管理，实行差异化管理。

不仅企业的不同发展阶段需要实施差异化的绩效管理，个体的差异同样需要实施差异化管理。

心理学研究表明，个体相互间是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的事有着不同的效果和效率。

任何一个人，由于其生长与工作的环境不同，所具有的生理特点与遗传素质不同，接受的教育程度与形成的素质有别，因此其所形成的个性素质也就互不相同。即使是同一个人，处于不同年龄阶段其个性素质也会发生改变。正是这种个体差异，才使差异化绩效管理显得十分有意义。差异化绩效管理包括绩效计划差异化、绩效计划实施过程中激励的差异化、考核方式的差异化等方面。

综上所述，基于目标的差异化管理，一方面引导员工的工作目标与组织目标紧密相连，另一方面帮助企业克服惯性管理，扭转惯性的方向来为公司的发展服务。

(三) 绩效评价相关理论

绩效评价的关键点在于绩效考核指标的设计、绩效考核标准的制定和绩效考核结果。其中，绩效考核指标的设计应体现系统性、目标一致性；考核标准的制定应体现组织公平感和幸福感；考核结果应注重激励的作用。

1. “目标一致”的系统考核指标

每个组织在设计其绩效指标体系时，通常都是在形成的一个指标库的基础上进行的。该指标库实际上就是围绕着组织的绩效目标和关键成功要素进行分解形成的一个由一定数量的绩效评价指标构成的集合。之后，就可以在这个指标库的基础上，针对所评价职位的特点进行进一步的选择，从而确定与各个职位相对应的评价指标，以形成一个与职位设置相对应的绩效评价指标体系。在这个评价指标体系中，指标库实际上就是一个系统；所评价的每一个职位就是一个小的子系统；用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成一个系统。因此，在进行指标体系设计时，应充分考虑评价对象和评价指标本身所具有的系统特征，从而设计出科学、合理的绩效评价体系，以实现绩效评价的目的。

绩效考核指标设计过程中，除了考虑系统特征外，还应考虑目标的一致性。“目标一致性理论”指的是在评价系统中，评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。包括：绩效评价体系与评价对象的系统运行目标的一致性、绩效评价指标体系与绩效评价目标的一致性、绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性三个方面。

人力绩效评价指标既要与系统目标一致，又要与评价目的一致，这就要求评价目的与系统目标具有良好的一致性。否则，设计人力绩效评价指标体系过程将遇到难以两相适应的局面，导致评价工作的失败。另一方面，系统目标决定了一切活动，评价工作必须服务于系统目标。评价只是一种手段，为评价而评价的活动是毫无价值的。因此，评价的目的和系统目标的一致性，也是目标一致性原理所要求的。

2．体现“公平感”和“幸福感”的考核标准

绩效考评标准就是对员工绩效进行考核进行测量评定分级分等的尺度。和绩效考评指标设定一样，绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性与重要的影响。因此，在制定考评标准的过程中，应体现组织公平感和幸福感。

其一，组织公平感是指员工感知的公平性。包括结果公平感、程序公平感和交往公平感、重新分配公平性。

结果公平感，指员工对企业人力资源管理决策结果是否公平的评价。如果人们发现自己的得失之比低于他人的得失之比，就会产生不公平感。换句话说，人们更重视“产出”的结果，而并不关心这个结果的产生过程。

程序公平感，指员工对企业人力资源管理决策过程是否公平的感受。管理人员在企业管理决策工作中给予员工发言权，会影响员工对企业管理决策结果公平性的看法，降低员工对结果不公平的不满程度。

交往公平感，指员工感知管理人员与自己的交往过程是否公平的感受。管理人员是否诚实、礼貌、尊重员工的权利，为员工及时提供反馈，都会影响员工感知的交往公平性。

对于酒店等服务性行业，企业公平地对待员工，员工就更可能公平地对待顾客，即员工感知的组织公平性对顾客的服务公平性有“外溢效应”。服务公平性是指顾客对企业行为是否公平的看法。同样包括结果公平性、程序公平性和交往公平性。因此，制定绩效考核标准的过程中，管理者注重公平性的作用，提高员工对企业公平性的感知。

其二，根据人本经济学的观点，认为经济学是让你的生命成本最小化、幸福满足最大化的学说，幸福是人类唯一有理性的终极目标，而人本经济学要解决的问题就是：“有限生命成本约束条件下的幸福满足最大化。”如马斯洛需求理论，人的需求层次将随着自身所处的环境及自己所能得到的而提升。自我价值的实现是人的追求，也是人的最大幸福。因此，企业存在的使命也必须是最大化组织利益相关者的幸福，这就要求企业建立一个基于员工幸福感的绩效管理体系。

那么企业的人力资源管理部门，可将帮助员工实现自我价值作为其工作指南。员工努力工作，追逐的不一定是高薪，而更多的是一种认同，被企业领导者认为是“有价值的人才”。因此，能够帮助员工实现自我的价值，对于提升员工幸福感也是具有积极意义的。

3．考核结果与“弹性化激励”相挂钩

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核结果的应用重点应放在物质激励和非物质激励的结合上。

根据马斯洛需要层次理论，把人的需要分成五个层次，即生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。需要的这五个层次是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。当较低层次的需要得到基本的满足，较高层次的需要才会出现，已经满足了的需要退居次要的地位，不再是行为、活动的推动力量，新出现的需要转而成为最占优势的需要。当一个人的需要得不到满足或者提供的需要与需要层次不相符时，会降低员工的积极性。因此，绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。根据员工需求的变化，激励的手段应多样化、弹性化，如员工个人能力的发展、工作扩大化丰富化、职位的调整、家庭帮扶或者精神奖励等。随着我国资本市场的成熟和规范，有能力的企业还可以尝试股票期权等激励方式。