第三节 国内酒店行业绩效管理现状的深层分析

一、酒店行业绩效管理的最佳实践

国内外酒店在绩效管理实践方面都有不同的特点，高星级酒店的竞争已经转化为人才的竞争，因此高星级酒店在绩效管理方面的实践更值得国内其他酒店借鉴。故我们选取了几家典型的国内外高星级酒店作为分析样本，其中包括香格里拉酒店、洲际酒店两家国际连锁酒店和锦江国际大酒店、华天大酒店两家国内连锁酒店，并分别从绩效管理体系的构建方式、考核指标的选择依据、绩效制度的实施、绩效结果的应用和绩效反馈等五个维度进行对比罗列(如表2-3所示)。

绩效管理最先是在国外企业中予以应用，后来逐渐在中国企业中得到推广。通过以上国内外高星级酒店绩效管理水平的对比分析可以发现，国内外高星级酒店在绩效管理方面有诸多值得借鉴的地方，这些最佳的管理实践概括起来主要体现在以下三个方面。

1．体现核心的战略目标导向

国际一流酒店在构建绩效管理体系的过程中均紧紧围绕酒店的战略目标，通过对组织战略的层层分解，采用科学的绩效管理体系来引导员工的行为朝着组织的目标而努力。以洲际酒店为例，该酒店绩效管理体系的构建基于员工的能力素质模型，将指标的选取与酒店的核心目标联系起来，致力于打造“出色的酒店，客人的最爱”。而目前国内只有为数不多的酒店有这方面的意识。

2．重视持续的绩效反馈与沟通

绩效反馈与沟通是良好绩效管理的前提和基础，它应该贯穿于整个绩效管理过程的始终。通过绩效反馈与沟通，可以让员工参与到绩效管理中来，真正了解员工的真实想法和意愿，从而有效调动员工的积极性。洲际酒店和香格里拉酒店都很重视员工的参与，并建立了双向的沟通与反馈机制。尤其是洲际酒店，在绩效计划的制订、绩效考核的实施、绩效结果的反馈等过程中，都极其强调经理与雇员之间的双向沟通，共同制订员工的个人发展计划，这些都是值得国内酒店深入学习和借鉴的管理实践经验。

3．依托强大的管理信息系统

酒店行业绩效管理的特征决定了它的考核指标是财务指标与非财务指标的统一，从定量和定性两个方面全面衡量员工的工作绩效。一个成功的绩效管理实践，离不开财务数据和管理信息的支持。国外高星级酒店凭借其一体化的信息管理系统，为绩效管理提供了强大的数据和信息支持。同样选取洲际酒店进行说明，它的绩效管理依托于酒店强大的管理支持系统，可实现跨区域数据和信息的共享，为绩效考核提供了完备真实的数据和信息支持，使得公平、公正、合理的绩效管理成为可能。

二、国内酒店行业现状剖析

酒店行业属于对外开放相对较早的行业，在改革开放以来的近30年借鉴外资酒店管理经验和自身摸索的过程中，我国酒店人力资源管理水平较过去有了很大提高。但相比较国外发达国家酒店激励而言还有很大距离，其中国内酒店行业与国际一流酒店的最佳绩效管理实践相比，还有很长的一段路需要走。除了国内绩效管理起步较晚外，软件上的落后也是导致目前国内酒店行业绩效管理落后的原因。

1．人力资源管理基础比较薄弱

国内酒店行业是从最先的家庭旅馆开始的，后来随着规模的扩大，逐步扩大到以住宿为主、兼营餐饮、商务会议、休闲娱乐等综合业务。国内目前大多数的酒店以民营为主。众所周知，民营企业是随着业务的增长而逐步扩大规模，这种类型的企业在发展的初期，往往更多地专注于业务的增长和人员的控制，管理基础尤其是人力资源管理基础比较薄弱，缺乏系统的人力资源管理体系，更多的是采取“人治”的管理模式。等到问题出现的时候才去解决问题，而不是提前发展性地看到事物的发展进程。当企业规模扩展到一定程度的时候，企业的市场份额基本稳定，格局基本形成，这时候企业才会开始考虑如何在激烈的市场竞争中保持自己的优势，而“人力资源”构成了酒店行业核心竞争力的主要来源。

2．缺乏专业化的人才队伍

缺乏专业化的人才队伍是国内酒店行业绩效管理水平不佳的另一软因素。管理者整体素质偏低，专业管理人才缺乏：我国酒店管理人员学历普遍偏低，整体素质不尽如人意。有关部门曾对北京6家星级酒店调查统计，部门经理大专以上学历占47.42%、高中(中专)学历占46.65%、初中学历占6.12%，主管级大专、高中(中专)、初中学历的比例分别为22.75%、63.46%和8.2%。根据中国旅游协会人力资源开发中心对我国酒店管理人员的调查：中高层管理者外语水平普遍较差，能熟练操作电脑的人少，懂得现代企业经营管理的人不多。管理人才专业结构单一，从基层成长、干起来的经验型的居多，学人力资源管理、酒店管理等科班出身的人少，复合型的管理人才更少。

结合我们的咨询实践来看，目前大多数企业的人力资源从业人员是非科班出身，缺乏人力资源管理的专业化人才。很多企业将人事和行政混淆起来，即使有比较专业的从业人员，也往往会被置于烦琐的行政事务性工作中，没有多余的精力去进行专业化的人力资源管理。

这一现状与目前国内诸多高校开设了人力资源管理专业、培育了大部分人力资源管理专业化从业人员的现象存在一定的出入。有效的绩效管理的前提是拥有一支专业化的人才队伍，通过制度的设计、优化和推动，在全企业营造一种积极的绩效文化，在实施的过程中不断完善，这样才能摸索出一套真正适合企业的绩效管理模式。

3．绩效激励机制不合理，管理制度不完善

绩效激励过程中重视酒店利益而看轻员工的个人利益。我国酒店普遍存在的问题，特别是在一些国营的老酒店尤为突出，酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高营业收入，完成上级给予的任务，完全忽视了对下属员工的培养，重视组织的发展，轻视下属员工的个人发展；重视对下属员工的管理，轻视对下属员工的开发；重视员工对组织的贡献，轻视对员工个人的需求。

4．员工跳槽引起的人才流失率高

酒店业是传统的劳动密集型行业，员工是酒店最为宝贵的财富。酒店特殊的服务形式决定了酒店管理必须有一定数量和质量的人员作保障。在科技日益发达的今天，人们总是试图逃避科技所带来的孤寂，寻求一种亲情式的社交氛围，因此，酒店的面对面(face-to-face)服务也就愈加受到重视；而这种亲情式服务的实现，必须依靠一批高素质员工的有效工作。

论资排辈的分配和用人、用工制度使一些劳动强度大、工作任务繁重、质量要求高的一线员工的积极性受挫，它会产生两方面的影响：一方面，会导致相当一部分员工跳槽，人才和基础员工流失严重，给酒店正常的经营带来严重的影响。据调查，酒店人才流动最频繁时流动率达到了50%～60%，一般时期流动率都保持在30%～40%；尤其在中高层员工中，这种情况更为严重。其中大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门招聘员工时宁愿招聘初、高中生，也不愿招聘大学生，形成恶性循环。另一方面，积极性受挫的员工，会产生消极怠工、懒惰的情绪，从而导致人力资源的浪费。

5．酒店用人观念陈旧

用人和育人两者不能紧密结合起来。酒店决策层对员工能力开发的重视程度及如何开发认识不够；培训作为开发的重要手段，没有发挥应有的效果。不少管理人员认为培训工作得不偿失，与其花费大量时间、精力和经费培训员工，还不如到其他企业挖人，所有的企业都想“搭便车”。他们宁可用高薪、优厚的待遇招聘人才，却不愿培养人才。他们认为培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，能省则省，所以对员工只使用，不培训，没有或很少把培训工作视为酒店的一个重要工作来抓。即使对员工进行培训，也是赶形式、走过场，多以应付为主；大多数酒店对人力资源的培训开发，只是停留在员工的短期培训层面，没有长期的发展目标；受到酒店管理和用人体制方面因素的影响，导致有些员工认为考核、选拔、奖惩的根据是其直接主管的评价，他们感觉与提供优质服务的技能相比，主管的评价才是最重要的；于是培训中的努力学习和提高服务质量的意愿都简化为让主管满意的、简单的行为，从而对培训就会抱着无所谓的态度。

6．绩效管理重评估，轻管理

从酒店建立绩效管理体系的方式上看，大多数的酒店采取的是“自上而下”的方式，仅有少数酒店采取“共同讨论”或“共同参与”的方式来开展酒店的绩效管理工作。其次，从绩效管理的过程中看，绩效管理应该是一个完整且不断循环的管理过程，但是大多数的酒店倾向于认为绩效管理为管理过程中的局部环节和手段。

7．绩效管理重短期目标，轻长期战略目标

酒店绩效评估的指标体系的设置主要还是通过管理人员讨论酒店绩效期间的目标得出，而较少有酒店是根据酒店的战略来确定评估指标的。因此，绩效评估对酒店的长期战略目标的实现所起的作用就会很小。在绩效评估范围方面，总体而言，对业务部门的绩效评估较为正规，但对职能部门和个人的绩效评估则有较大的随意性和表面化现象。