推荐序二

彭剑锋

中国人民大学教授、博导

中国人民大学劳动人事学院原副院长

华夏基石管理咨询集团董事长

纵观全球卓越企业的发展史，我们发现，伟大的企业都是煎熬出来的，企业家都是伟大的、煎熬的前行者。

百果园一直是华夏基石管理咨询公司长期服务的优秀客户，从接触之初，我就深切感受到百果园创始人余惠勇先生是一位有远大目标追求、有人文情怀的企业家。创业伊始，百果园就确立了要成为世界级行业领军企业的远大目标。如今，百果园也确实成了水果行业世界领先的龙头企业，虽然过程非常煎熬，但其背后的成功之道值得研究探讨。

余惠勇先生曾经和我分享过一个小故事。2009年，百果园的业绩出现了明显的下滑，一开始他们认为这是2008年爆发的全球金融危机导致的，但后来余总通过数据分析发现，这不是全球金融危机的问题，而是因为企业对经营的认识出现了大问题。最终，通过对问题的深入分析，百果园从自身找原因，立足做好自己，创新求发展，走出了一条独特的百果园创新发展之道，从而顺利地度过了此次危机。

百果园在遇到经营问题的时候，不是首先怪外部环境不好，而是通过自我批判，找到生存、发展、经营中的根本问题，迎难而上，找思路，找方法，创造性地解决问题，最终实现自我超越。这对今天的中国企业来说，是很有启发意义的，因为一家企业要想应对外部环境的不确定性和复杂性，最好的方式还是做好自己，增强内在的确定性。所谓内在的确定性，就是回归初心，回归价值观，回归商业的本质与底层逻辑，去思考决定企业生存和发展的核心问题，并采取切实的行动去践行。如果2009年时，百果园没有认识到是自身经营的根本出现了问题，还坚持认为是受全球金融危机的影响，可能就过不了那个坎，更不可能有今天的成就。

当然，想在水果行业做出世界级企业的不止百果园这一家，中国企业家不缺梦想，为什么只有百果园做成了，其他企业做不成？难道仅仅是因为它善于自我批判这一点？

本书很好地回答了这些问题。作者夏惊鸣先生这几年来一直扎根企业实践，深入市场一线，在担任百果园顾问期间，在切实帮助、推动百果园成长的同时，也深刻剖析了百果园的商业模式，总结出了丰富的实践经验和成功的关键要素。简单来说，这本书就是用百果园这一鲜活的案例来阐释企业经营的底层逻辑。

百果园经营的底层逻辑，我简单概括为三个方面：一是坚持长期主义，二是坚持利他精神，三是坚持信任文化。

第一，坚持长期主义

所谓隐形冠军、行业领袖都是坚持长期主义者，在一个细分领域里，不断超越竞争对手，创造比竞争对手更有价值的价值。百果园不搞投机主义，而是真正基于长期主义，做好自己，以好的产品赢得市场和客户，致力于做百年老店；同时也一直保持专注，深耕产业，聚焦于把水果这条赛道做深做透、线上线下高度融合，成为好吃水果的产业生态管理者。

百果园能够走到今天，是因为它真正抓住了为消费者提供好吃水果的产业链关键成功环节，并在关键成功环节下足了功夫。比如，百果园与一些世界级水果研究所共同创新技术，探讨如何改良水果品种；再比如，百果园与肥料企业合作探索科学施肥、生态施肥，让水果好吃……这些都不是追求短期盈利而是更看重长期回报的做法。

与此同时，热闹的概念虽然多，能付诸行动的企业却少之又少，百果园就是其中为消费者提供好吃、安全、营养水果的价值观的践行者。当别的企业不断追逐新商业模式和新概念时，百果园已经踏踏实实地将产业生态、新零售等商业模式做透了，而这依靠的正是长期主义的价值选择与坚守。

第二，坚持利他精神

在产业互联网时代，细分领域的隐形冠军与工业文明时代传统的隐形冠军不一样。传统的隐形冠军只要绑定大客户，埋头把某个产品做好就行了，但是在产业互联网时代，隐形冠军必须有产业生态思维。在一个细分领域里，要做成行业领袖，除了要做好自己，还要平衡和保障相关方的利益，让生态各参与方都有利可图，这就是百果园所谓的利他思维。

一家企业对产业价值链真正的控制能力要基于利他的原则，让大家都赚钱，各赚各的钱，自己可以利用自己的长板赚自己的钱，也可借用别人的长板来覆盖自己的短板，帮别人赚别人的钱。比如百果园是一家水果行业的连锁企业，但从本质上看，我认为百果园不是卖水果的，而是为消费者提供好吃水果的产业链管理者，某种意义上也是水果产业生态管理者，而作为产业生态管理者，对产业链各参与方绝对不能是吃干榨尽的思维，而应该是共创共享的思维。

我很赞赏百果园的全价值链经营模式。未来中国经济增长点之一就是农村经济的发展，大力发展种植业，尤其是提高种植业的附加价值是农村经济的根本。从地头到餐桌，价值链的任何一个环节都不能出问题，这是农业产业链经营的典型特点。但是，进行全价值链经营，并不等于全价值链都要自己亲自去做。不追求全产业链要素的拥有，而是基于生态的理念来进行合作整合，同样可以实现全价值链经营。各家企业可以只做自己最擅长的、最有优势的部分，赚自己能力范围内的钱，其他钱让合作伙伴去赚，这就是百果园的利他精神。

第三，坚持信任文化

文化这种东西看上去是虚的，往往是挂在墙上的“口号”，但又是很实际的。因为文化本身就是一家企业的核心竞争力，一家企业的核心竞争力也只有体现在文化上，才是竞争对手不可模仿或者短时间里难以学到的。

百果园的信任文化，说起来容易，要做到是很难的。但是百果园构建了一套基于信任的商业模式，树起了一面“消费者值得信赖”的旗帜，这是要冒很大经营风险的，令我非常感动。

比如百果园在生鲜行业首次提出“三无退货”（只要顾客不满意，就可以“无实物、无小票、无理由”退货）的信任政策，这需要坚定的信念和强大的定力，内心要相信消费者是值得信赖的。如果没有这样的信念和定力，谁敢这么做？说实在的，我对此也曾有过怀疑，但现在来看，百果园基于信任的商业模式无疑是成功的。

中国的企业如果都能像百果园一样阳光、利他、强调信任，真正一心一意地为消费者提供好吃、安全的果品，为全产业链利益相关方创造价值，能得不到利益相关方的认可吗？能得不到消费者的信赖吗？

此外，百果园在某种意义上还是一家高科技企业。它既能运用高科技，提高水果产量与品质，也能借力互联网、大数据，提高产业效能。这些为信任文化奠定了科技基础。

如果没有这些，只是简单地去谈信任文化，恐怕也是苍白的。所以，这就是一手文化，一手科技和好产品，两样都要有，两手都要硬。

我认为以上三点就是百果园能够走到今天，成为行业领袖的底层逻辑。

2023年3月