1.2.2　充分共享组织经验

“我之所以看得远，是因为站在巨人的肩膀上。”牛顿将自己的成功归结于利用了前人的知识和经验，这对我们也极具启发。许多人在解决问题时，总是喜欢自己从头开始，而不去发现已经验证过的经验，看似为了解决问题付出了努力，但实际上是一种浪费。

麦肯锡的咨询顾问如果在咨询项目中遇到瓶颈，咨询顾问们便会聚集在一起，通过集体讨论来探索解决方案。在这些讨论会上，一个重要环节便是探讨该瓶颈是否在其他咨询案例中出现过，如果是，那么项目负责人便会寻找当初解决过类似状况的咨询顾问，向其学习相关经验，并用来指导接下来的咨询工作。这样做的好处毋庸赘言，足以为效率至上的麦肯锡人节省大量的探索时间，并少走很多弯路。

为了让员工们更好地相互学习，麦肯锡公司还专门建立了一个电子数据库，这个数据库里拥有麦肯锡最近的所有项目和内部研究报告。

当常驻新加坡分公司的麦肯锡全球资深董事叶远扬还是个初级咨询顾问时，在项目之初，他的工作之一就是在网上搜索那些对当下的项目有所启发的案例，如类似的行业、类似的企业问题等。虽然难以避免地会搜索到大量资料，还需要不断排除，但在这个过程中，他学到了许多自己不曾经历和掌握的问题解决知识和经验。更重要的是，这项夜以继日的工作往往会对项目组接下来的执行工作起到卓有成效的帮助，大大提高团队的执行效率。

将组织过往的岗位专业经验进行总结、梳理、沉淀、升华和传播，是企业最有战略性的投资。很多企业在如何利用组织经验方面进行了大量的实践和探索。丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3纸报告。

解决问题是一门思考的学问，但把东西写下来有助于思考，如何把每一步骤的重要信息与决策记录下来，和他人分享，获得意见，并吸取他们的意见以做出适当修改呢？

通常情况下，人们会考虑用大量数据表或大型数据库来汇总问题，但往往信息过于繁杂，需要花费大量时间去找寻信息间的逻辑。丘吉尔曾这样幽默地讽刺一份冗长的报告：“这份文件的长度把它自己捍卫得很牢固，完全避免了被阅读的危险！”

为了避免这类问题的发生，丰田发明了一种便于阅读的方法——使用铅笔、橡皮和一张A3纸，来编写“A3纸报告”。这种报告通常结合使用少量文字和绘图，把问题的源头、分析、纠正方法和执行计划等各种信息呈现得非常清楚简明，可以用很短的时间阅读、理解，并做出决策。

使用“A3纸报告”讲究的是一个完整开端、随时追踪、完美收场并随时改善的过程。在使用“A3纸报告”时，改善者及时地跟踪改善项目，及时提出建议，避免改善结果与目标差距过大。更重要的是，在这个项目完成时，团队成员应该对这个解决问题的循环和持续改善的思维产生一个全新的认识，并在以后的工作中运用它。

很多人误以为，使用“A3纸报告”就是绘制花哨的图表，以施展一种报告制作技巧。实际上，这并非“A3纸报告”的主要诉求点。“A3纸报告”应该实现的价值是有效沟通、分享重要信息、寻求支持、征询建议、达成共识、解决问题及获取成果。

华为鼓励员工自发分享经验，将遇到的典型事件作为案例进行开发和设计，以构成企业的案例库。在员工遇到工作上的问题后，可以在案例库中进行查询，看看其他员工遇到同样的难题时是如何解决的，从而形成自己解决问题的方法和策略。这样使得华为员工解决问题的质量和效率都得到了提高。除此之外，阿里巴巴也强调经验交流和分享。

在阿里巴巴，几乎每个管理者都承担了“老师”的身份。阿里巴巴要求每个管理者都必须掌握知识、经验分享的技能，并且要主动在团队内部进行分享，对员工进行赋能。阿里巴巴十八罗汉之一、阿里巴巴集团董事局执行副主席蔡崇信曾在一次演讲中说，阿里巴巴是一群老师的故事。“随着我们的业务变得更加复杂，随着我们的规模从数百人扩大到数千人，再到数万人，我们开始意识到，我们不能仅靠增加人手来应对所有的增长。”蔡崇信说道，“我们必须训练他们，每个管理者都应该具备教师的品质，好老师能造就伟大的商业领袖。”

通过经验分享和交流，每个人都能学到自己擅长领域外的知识和经验，从而更加完善自己的能力。