制造业老板的突围之道

在中国制造业“五个转变”的背景之下，企业老板需要做到“六个转变”。

一、企业老板需要思考的三个问题

（一）做企业是“养猪”还是“养孩子”

2016年4月，著名财经作家吴晓波带领中国企业家在德国游学时提出了一个问题：“做企业是养猪还是养孩子？”当时引发了热烈的讨论。有的人说做企业是养猪，因为做企业就是为了赢利，这跟养猪的过程类似，猪养大了可以卖钱。也有的企业家不认同这个说法，认为经营企业是非常烦琐的过程，怎么可能是养猪呢？首先，猪的生命周期短，且养殖难度低；其次，经营企业特别是经营制造型企业所要花费的精力、所遇到的烦恼是常人无法体会的，这个过程就像在养一个孩子。

我觉得肯定不是养猪，当然也不是养孩子，应当是养奶牛。

为什么这么说呢？这个要从朗欧咨询2017年辅导的一个项目说起。这个客户经营一个牧场，有1万多头奶牛，那是朗欧咨询迄今为止辅导的唯一一家非制造型企业。当时，这个企业的徐总找到我，说要请我们驻企辅导。我了解后回复说，朗欧专注做制造型企业的管理升级，对非制造型企业可能帮不上忙。但徐总坚持要与朗欧合作，他说现在都在倡导农业工业化，让我把他的牧场作为一个试点，最终我被说服了。

项目开工那天，我去到牧场，看到牛棚里有成千上万头奶牛，就忽然想起了这个问题——“做企业是养猪还是养孩子”。我心里顿时有了答案，认为做企业就是养奶牛。因为你得精心地饲养，关注它的成长，还得每天挤奶，关注它的产量。万一挤不出奶了怎么办？该淘汰还是得淘汰，这跟养孩子有本质上的区别。我们经营企业，绝非像养猪那么简单，从订单接入到成品出货会遇到各种各样的问题，需要管理者不厌其烦、一点一滴地去攻克；我们还得关注产量、质量、交期和人才。有时为了保持企业的良性发展，根据绩效目标我们不得不淘汰一些员工。显然，“优胜劣汰”的生存法则并不适用于我们养孩子，因为无论孩子好坏，我们都不能抛弃他（她），我们都是他（她）的父（母）。

中国制造型企业的老板要以“养奶牛”的心态来经营管理企业。用“养猪”的心态经营企业或许太短视，一个伟大的企业的诞生是需要很长的周期的；用“养孩子”的心态经营企业或许又会太执着，容易产生极端心理，会把经营企业看作自己人生的全部；相比来讲，用“养奶牛”的心态经营企业正是我们要修炼的。

（二）做企业是做大还是做小

在过去，很多老板以规模大小来“论英雄”，热衷于追求人员的规模、经营的规模、资产的规模。面对日益凸显的管理和经营问题，我们不禁要思考“企业是做大还是做小”。

1．不要纠结做大还是做小

企业做大还是做小？其实这是我给大家挖的一个坑，大家往里面一跳，都在想“到底是做大还是做小呢”。

我经常跟企业老板讲：“企业做大和做小都不是我们要去思考的问题，做企业要向农民学习，做三四月的事，精心培育，到八九月自有收获。”要把企业看成一个正常成长的生命体，给它阳光和雨露，让企业自然生长。你能让一个人说高就高、说矮就矮吗？显然不可能！企业做大、做小不是我们应该思考的问题，而是我们需要关注的问题。你把企业看作一个生命体，首先你不会有做大做小的顾虑；其次你会专注当下的问题，不会“揠苗助长”。

2．先做好“小”，再做“大”

很多与朗欧合作的企业老板都会谈到一个现状：“我们企业是由作坊式小厂慢慢发展起来的，我们一开始就不注重管理、研发、技术、品牌，慢慢地企业规模越来越大，从几十人壮大到几百上千人。这个时候，我们发现企业很难做了，规模越来越大却不赢利，各种问题就暴露出来了。”

如何先做好“小”？就是中小型企业或者初创期企业要关注团队、技术、管理、创新和品牌，处处做到精细化。

如何判断企业是否做好“小”了？最直观的就是看企业的经营幸福指数，通俗而言就是看企业的投入产出比，体现为利润率。我们常说，一个企业不赢利就是犯罪。企业是一个营利性的组织，只有保持有持续性的盈利，才能够持续性地维护企业平台的发展。所以，我们要先做好“小”，要保证企业有持续的赢利能力，在这个基础之上再将规模做大。

怎么做好“小”呢？不管练多么高深的武功，都是从练基本功开始，从练体能开始。对于生产型企业而言，基本功就体现在过程管理和成本控制上。

3．经营主体可以做大，但经营模块一定要做小

经营主体做大是指经营规模、人员规模、资产规模可以做大。比如，企业可以由三百人发展到五百人，再发展到一千人、两千人、上万人。经营模块做小是指企业要有模块化经营的思维。

什么是模块化经营？随着消费需求的升级，消费者更加追求个性化的产品，整个市场都在“求新、求快、求异”。这个时候问题就来了，企业如何才能快速地响应客户需求？2013年，海尔提倡进行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织，并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。我们可以看到一个趋势，就是大组织做小，划小经营核算单位；管理去中心化，激发活力，从集权中央模式变成小作战单位模式。这就是模块化经营的思维，企业将经营模块做小才能对市场和客户需求做出快速反应。

企业老板还要明白一个道理：大，不一定就是强；小，不一定就是弱。规模大的企业不一定就比规模小的企业获利多，甚至有可能面对更多的问题。

我们不要把做大当成唯一目标，更不要把做大当成终极目标，要把企业当作一个自然成长的生命体，正如佛家所讲：“因上用力，果上随缘。”

（三）企业传承还是财富继承

这也是现在很多企业老板面临的一个问题。20世纪七八十年代开始创业的企业家现在基本上都60多岁了。老一辈企业家的精力、体力、心力各方面可能没办法跟上企业发展的步伐，越来越多的企业面临着传承的问题。企业是选择“企业传承”还是“财富继承”？这是两条不同的路径。企业传承，传承的是创业精神、传承的是经营精髓、传承的是企业平台，你得教孩子从管理、经营、市场、生产工艺等方面入手学习，一点一滴摸爬滚打；财富继承，具体方式有很多，可以通过基金托管、上市的方式，也可以通过找职业经理人的方式。

二、企业老板的六个转变

（一）从传统商业思维向现代经营思维、新工匠思维转变

传统商业思维的特征是只考虑利润、成本和效益，老板和员工把企业当成自己的家，当下不少企业老板还处于传统商业思维层面。你可能会有疑问：“一个老板考虑利润、成本和效益有错吗？”没有错，但如果只考虑利润、成本和效益，那就有问题了。传统商业思维是一种平面思维，总是在一个平面上去考虑问题。局限于传统商业思维的老板的最典型特征是动不动就谈钱。比如总拿钱来衡量投入产出，我投入了设备，请了朗欧老师、做了咨询，我的产出是什么？当然不谈钱也不行，这里举的例子可能比较极端。很多时候，投入和产出是一个因果关系，是一个过程和结果的关系。企业在投入生产之后，有没有做到精细化管理？如果还是停留在粗放的管理模式，又如何得到一个好的产出呢？“把企业当成自己的家”的思维模式是不对的，如果一个老板把企业当成自己的家，就会用管理家庭的方式去管理企业。对老板和员工而言，企业究竟是不是一个家？我在后面章节中会有详细的论述。

朗欧咨询辅导过一些上市公司，我和这些上市公司的老板聊天的时候，都会问他们同一个问题：“在企业上市以后，你最大的体会是什么？”答案总体来讲有两种：第一，从粗放式经营管理向规范化、标准化经营管理转变；第二，从老板思维向职业经理人思维转变。一位老板的原话是“我最大的体会是终于知道为什么叫‘公司’了”。

现代经营思维要考虑客户的需求、企业的核心能力和经营使命。现代经营思维是一种立体思维。企业家要从各个层面去考虑企业的经营状况，不仅要关注企业的利润、成本和效率，还要关注客户需求、经营使命、企业的核心能力和社会责任等。很多人认为经营企业只要关注成本、利润和效率就可以了，谈什么经营使命！改革开放前40年，有人认为谈经营使命很虚，一定程度上还可以接受，但在中国制造“原罪偿还”正当时的今天，我们谈经营使命是真实不虚的。如果一个企业连经营使命都没有，又怎么能够传承下去呢？海尔、华为、格力等一些知名企业，都有自己核心的企业文化，都有自己的经营使命在支撑着企业运转。华为的愿景是丰富人们的沟通和生活；经营使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。格力的愿景是缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌；经营使命是弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境。

新工匠思维指老板要像工匠一样，静下心来专注自己的工厂，关注产品研发、企业管理和团队建设。新工匠精神有三个侧重点：创新、专注和精进。新工匠思维是一种球体思维。要求人有创新精神，能够专注地做事情，在专注的过程当中不断精进。精进是一个佛法用语，就是不要求快，但时时刻刻要保持进步。福耀玻璃董事长曹德旺在接受吴晓波的采访时说道：“我们现在很多年轻人，第一年开公司，第二年就想上市，第三年就想成为首富……”哪有这么好的事？所有的成功都始于当下，需要逐步精进，做到与德配位。

（二）从追求企业规模向追求企业经营幸福指数转变

1．当下企业家要追求的是经营幸福指数，而非企业规模

企业家如何关注经营幸福指数？具象化讲，就是要关注企业的利润率。20世纪八九十年代，如果要想了解对方企业的规模，一般会问“你的企业有多少人”，对方会说“我的企业有300人”“我的企业有500人”……如果企业有1000人，那不得了，是个大企业。但是到了2000年左右，人们更多的是问“场地有多少亩规模”。此时场地规模的大小代表着企业规模的大小。随着经营环境的进一步变化，企业的经营目标也发生改变，此时场地规模已经很难作为衡量企业规模的指标了。老板们之间的交流转向了关注产值，这个时候已经有点数据观念了，开始问“你的企业的年产值有多少”。再到后面大家发现企业有规模而不经济的现象很普遍，便开始关注企业的利润，于是开始问“你的企业的利润是多少”。再到后面开始问利润率了——“你的企业的利润率是多少？3%、5%、8%、15%……”再往后呢？开始问“你的现金流怎么样”……

这种关注点的变化跟经济周期相关。金融危机以后全球经济增速放缓，中美贸易摩擦不断，土地租金成本和劳动力成本逐年上升，环保监管进一步加强，制造型企业承担着内外双重压力。同时制造业的可贷款性、可融资性较差，资金链容易出现问题，所以企业开始更加追求利润和现金，以预防可能存在的风险。

企业已经不再追求规模经济，而是关注生存、发展和可观的利润率。企业的利润率、利润总额提高了，经营幸福指数也就提高了，企业家才能感觉到“幸福”。

2．企业家个体的幸福源泉

2012年央视做了一个节目，叫《走基层百姓心声》。“你幸福吗？”“我姓曾。”记者和被访谈对象间神奇的对话在网络上火速走红，被网友们封为2012年“神一样的回复”。

幸不幸福？这也是值得企业家思考的问题。很多企业家通过多年的积累在物质上已经非常富足了，上面谈到的企业经营幸福指数具象化讲就是利润率。企业家幸不幸福跟利润率相关吗？企业的利润率高不是企业家个体幸福的充分条件，我见过太多有钱却不幸福的企业家。

企业家幸福的源泉是什么？我觉得包括三个方面：被需求、被认可和可赋能。

我创办朗欧多年，也是一个公司的老板，我谈谈我内心的一些感受。这么多年来，我踏踏实实地带着朗欧团队，常年在企业里面做实战咨询，我每天不是在工厂，就是在去工厂的路上。每隔一段时间我都要到工厂现场，听取驻厂老师们的现场工作汇报，并给企业高层和员工做针对性的内训。几乎每位跟我签约的老板都会劝我说：“张老师，您不要做那么多咨询项目了，少做几家。当然，前提是我们公司您得多关注一下。”我有时候也会想这个问题，为什么朗欧团队会那么兢兢业业地工作呢？其实也是因为三个因素激励着我们：被需求、被认可和可赋能。

（1）被需求。墨子的《商之道》有言：“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客有利，我无利，皮之不存，毛将安附？客我利相当，则客久存，我则久利，然双赢！”从做生意的角度讲，要互相成就，互为贵人。自己只有成为被需求的人，才能够有所建树。可能很多人一讲成功，就限于物质层面，其实“被需求”会让每个人都有成就感。在社会生活中，我们不仅需要物质上的激励，还需要支撑着我们一直走下去、坚持下去的“被需求”的这种状态给我们带来的成就感。

（2）被认可。我个人偶尔也会有身心疲惫的时候，这个时候我会看看朗欧辅导过的企业的业绩数据变化。这些老板录制了各种感言视频，这对我、对整个朗欧团队是一种很大的激励。我们通过咨询实战落地给企业带来实实在在的成效，我们被认可了。当某企业的产品被消费者甚至被同行认可时，说明这家企业被认可，企业家会感觉非常幸福。

（3）可赋能。赋能，顾名思义即赋予能力或能量，在积极心理学领域指通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。赋能是双向的，包括自我赋能和赋能予他人。

3．企业家如何被需求、被认可、可赋能

被需求，要求企业家回到客户的需求上来。企业家要去了解、研究客户。如何发现、引导和满足客户的需求？我认识的一个老板是生产防盗门油漆的，但他天天不研究油漆，而去研究门，这就是回到客户的需求。他比门厂的老板还要了解门的特性和市场走向。

被认可，要求企业家回到工作现场。当你到车间，别人叫你一声老板、总经理，你会觉得被认可；当供应商需要你帮助解决问题时，你会觉得被认可。

可赋能，要求企业家回到心性土壤。什么是心性土壤？就是你的心能够静下来，你要能够聚焦自己的能量，能够给大家传递一种正能量的价值观，能够给下属指引方向、指点迷津。哪怕你的下属去创业了，你也能够帮助他实现创业梦想。

（三）从“向外求”向“向内观”转变

在企业的“护城河”在“外”的发展阶段，我们习惯于向外求，求资源、求人脉、求人才、求管理体系、求经营方法。很多人认为围城以外、自己圈子以外就是“蓝海”，因为经营管理自己的企业实在太难了。但其实真正走出来深入了解以后，他们就会发现已经是片片“红海”。企业不要再去迷恋外部优势。在过去粗放式经营发展中，企业“向外求”或许可以掩盖许多内部问题，但现在需要集中精力“向内观”。

内观是印度最古老的自我观察方法之一，指“洞察事物究竟的实相”。我原来讲“向内求”，后来发现应该先“向内观”。“向内求”和“向内观”是有区别的。原来讲“向内求”，很多企业家听了以后觉得我讲得好、讲得有道理，回到工厂后就向下面下要求，简单粗暴地进行目标考核。其实我们首先需要做的是“向内观”，然后再“向内求”，最后达到“内生长”。

“向内观”就是我们要静下心来先找到问题。在中国很多企业老板对咨询的需求是模糊的，他们不知道或者没有非常明确企业的核心问题是战略问题、营销问题还是内部精细化管理问题。即便知道管理问题严重，也不清楚是生产系统问题、薪酬体系问题、人才梯队建设问题、生产计划问题还是执行力问题……在还没有搞清楚问题之前就盲目地“向外求”是没有用的。比如，有的老板意识到企业内部有问题，便天天到处听课，听精益生产的课、阿米巴经营的课、积分管理的课，然后盲目推行，结果往往做得“形似而神不至”，反而造成企业非常严重的内耗。

（四）从同行视野、国内视野向国际视野转变

“不去观世界，何来世界观”。近年来，我同许多企业家去德国、日本、美国等国家游学，这是这些企业家在游学中体悟最深的一句话。

企业家一定要走出去看看，你不去美国看看不知道科技的差距；你不去德国看看不知道设备技术自动化的差距；你不去日本看看不知道工艺和员工职业化的差距……

从2018年开始，我发现每年的出国游学队伍中，“80后”“90后”企业家占比越来越高。他们大多没有语言障碍，有一颗开放学习的心，能够更加快速地接受新生事物，这也是中国制造业发展的未来。

但我也认为有两类人不要出去：第一类是还没搞清楚企业内部问题的老板。也就是说，我们走出去是要有目的性的，如升级设备、改造工艺、提升管理等。第二类是所经营企业处于生死存亡边缘、情绪不太稳定的老板。2016年，有一位老板跟我去了德国以后说：“张老师，回去后我就把工厂卖了，这差距太大了！再干20年也超不过他们。”我心里想，这不麻烦了吗！你出来一趟回去后把工厂卖了，我都变成罪人了。我说你冷静冷静，回去三个月以后再说。当然后面工厂也没有卖，2018年这家企业已经成功地完成了转型升级。

我的心态是很复杂的，我很负责任地告诉大家，企业家“走出去”的目的是找差距、学经验，提高自我认知。认识到差距就可以了，千万不要产生自暴自弃的想法。但同时也要认识到，即使对企业未来的发展方向非常明确，对所对标的标杆企业非常了解，我们还是需要多走出去，不断打破自己认知的边界，明确目标和方向。

（五）从关注人才向关注人才培养体系建设转变

大部分企业只做到了关注人才，而没有真正做到关注人才体系建设。很多企业老板喜欢出国游学、喜欢听各种课，其中很多老板坦言，自己出国、听课的目的就是结识人脉，看看有没有高端人才可以挖。有的老板不惜重金在同行业中“挖人”，但这些“空降”的“高人”“能人”却很难在企业长期发展。最后发现，留下来的、能够跟企业共进退的正是那些勤勤恳恳跟着企业发展，从基层慢慢晋升到管理岗位的员工。

我们关注人才，却很少关注企业人才梯队建设。很多老板只看到了那些先锋企业亮丽的外表，却不知道这些企业的厉害之处就在于拥有培养人才的能力。在丰田公司流传一句话，“丰田不生产汽车，只塑造生产汽车的人”。

有的企业虽然已经进行了人才体系的建设，但大都只注重对管理层的培养，最喜欢干的事就是把中高层送出去培训；或者把培训老师请到企业里来，培训的对象也仅仅是中高层；只注重人才体系中管理队伍的建设，而忽略对一线基层管理岗位、一线员工的培养。企业一定要注重整个员工梯队的建设。

（六）从粗放式发展向健康发展转变

许多企业乘着改革开放的东风粗放式快速发展，但仔细分析发现这种发展是不健康的。现在在企业家群体中流传着这么一句话：企业当年靠机会赚来的钱，如果现在不进行改革和升级，会靠能力还回去。这就需要企业改变发展模式，突破惯性思维的局限，从过往高速粗放式发展的舒适区中走出来，进入新常态，更多关注企业健康和企业家健康。

图1-3为企业家健康和企业健康法则。

1．企业家健康

（1）身体健康无疾病。

身体健康无疾病是最根本的。身体是革命的本钱，我见过许多企业家非常吃苦耐劳，甚至透支了自己的健康。

我们需要改掉不规律的生活习惯，充分地利用时间，化被动时间为主动时间，化零散时间为整块时间。经常有企业家跟我说：“我没时间去锻炼身体，太忙了，也没有心思去锻炼。”其实如果你特别热爱工作、特别忙，就要把锻炼身体当成工作的一部分。某健康机构调研发现，“90后”是最注重健康、最愿意在身体健康上投资的群体。我在咨询过程中也发现，现在许多“80后”和“90后”企业家都开始花时间关注自己的健康了。

（2）心理健康无烦恼。

人的能量是有限的，但最耗费能量的就是烦恼的情绪。体能上累了，你睡一觉，第二天就会精力充沛，但是心理上的烦恼会让你睡不着觉，会让你很焦虑，所以，我们得修心。许多烦恼其实来源于对未知的恐惧和托底的承受力。企业家首先需要确定自己承受力的底线。如果你想清楚了，哪怕企业破产清算了，你也能够从内心接受这个事实，当然我讲的不是消极的那种想法，而是当明确自己能够承受这个底线，那么你即使陷入心理的烦恼也能够静下心来进行深度的思考，系统地解决问题。

（3）灵性健康无轮回。

灵性健康是佛家的语言，是指通灵的身体智慧、是本来的大智慧。什么是轮回？我觉悟轮回不是指生死的交替轮回，而是指我们不执着于过往，包括过往的成功、失败等；也指不执着于当下的得失，做到因上用力、果上随缘。

2．企业健康

（1）组织健康得发展。

公司作为一个合法的正式组织，我们需要关注其健康程度。只有组织目标明确，组织规则清晰，组织记忆清楚，企业才会有组织情感，才能形成良好的使命、愿景和价值观。只有健康的组织，才能够产生内在的生命力。企业家要更多地从组织健康这个角度去看待企业的发展，本书后面的章节会详细阐述。

（2）流程合理得效益。

做到流程合理是保证组织健康发展的关键，流程合理与否直接决定组织的战略目标能否实现。当组织的许多功能建立和健全以后，我们需要将更多的心思花在企业整体运作流程的梳理上。

（3）价值分配得团队。

2019年，我鲜明地提出“组织管人、流程管事、绩效分配价值”的管理理念。团队的目标是创造价值，当团队创造出价值以后，就需要进行绩效管理，明确每位员工的贡献度或价值。绩效明确以后，就需要进行价值分配，价值分配是团队能够持续创造价值的原动力。