第2章 找得准：员工最好是一个顶一个
天下能人到处有，就像鲜花开满地。要问的是：为什么有些团队的管理者老是两眼一抹黑，看不见“鲜花”呢？要么闭上眼睛，要么目光斜视。他们真不像要找“千里马”的伯乐，倒像个叉着腰杆子、吆五喝六的工头。有什么样的管理者，就能带出什么样的团队。要想找到一批能人到身边，就必须要把眼睛擦得雪亮，一个顶一个，自己心里不可藏着“小九九”，只顾着挑一批随从来。
龙虎法：能人一大把，看谁手最快
武林中将能耐高强的双方比武，叫作“龙虎斗”。这时候，周围的一堆看客瞪圆了眼睛，一边张嘴叫好，一边捏着拳头，欣赏着眼前这场精彩得像雷又像电的真功夫对决。其实，天下哪个角落都有比本事、展才能的英雄豪杰，只是有的急迫、有的缓慢、有的露脸、有的藏身而已。中国人有句老话：“得人者得天下，失人者失天下。”意思是：天下能不能得到全在能人身上。相关的故事多如牛毛，无非要讲两点：一是求才者重不重视，二是求才者得不得法。
管理者如何挖空心思找到自己中意的能人，来为自己打天下、定天下，这是一个大问题，也是一个大难题。如果说一点都不难，恐怕不是一个实在人。但要说难到没边了，也是被吓住了。其实，有那么难吗？未必见得。
1.多找几个人才来帮忙
现代非常流行“人才制胜术”，它表明：人才是公司最大的成功资本，没有人才，绝对办不成大事。如何多找几个人才来帮忙，已经成为想有作为的管理者们的当务之急。
靠一帮能人打天下，永远是卓越的公司的一大成功之道。公司的生命在于人力，而最大的人力资本来源于管理者有效地发现所有下属的聪明才智，使他们各尽所能、个个顶用。怎么做到呢？两条建议：一是舍得花血本招兵买马，二是把一批能人网罗到后院中。
做事必须舍得花血本，公司招人也是这样。要想补充人才不足，必须敢于打破老框框，肯花血本，出大价钱招聘人。一个公司到底有几个有用的能人事关重大，舍得花血本招兵买马是录用人才的一条最主要的成功制胜法则。
乔布斯说了一句真理：“人才的选拔，是关乎企业经济效益和生死存亡的头等大事。选准一个人才就等于搞活一个企业。”是的，人才是企业最厚实的根本，是企业最旺盛的生命。作为管理者，必须把选人放在第一位。因此，大幅度选对能人要比如何做事更重要。燕昭王“黄金台招贤”便是最著名的例子。《战国策》记载：
燕国国君燕昭王一心想招揽人才，而很多人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，并非真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闪不乐。
后来，有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一位国君愿意出一千两黄金去购买千里马，时间过去了三年，始终没有买到。又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄来一匹死马呢？”
国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才琉学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人闻后必然会千里迢迢赶来。”
燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国军事家乐毅、齐国阴阳家邹衍、赵国游说家剧辛等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后，一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
燕昭王懂得人才是事业的根本、起家的基础，如果没有人才，连个锅灶也会弄不好。杰出的管理者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举、唯才是用，才能在激烈的市场竞争中战无不胜。“千军易得，一将难求”，现代的管理者不大可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但难道没有更多的办法筑起“招贤台”，招聘贤才吗？
世界著名的福特汽车公司有个特点，就是非常重视人才，总经理福特要求各级主管心里头要把人才看成最宝贵的宝石。
一次，公司的一台电动机发生故障，怎么修都修不好，最后只得从外面请了一位名叫斯坦曼的工人来修理。斯坦曼绕着电动机看了一会儿，指着电动机的某处说：“这里的线圈多了16圈。”果然，他将多出的16圈线圈除去后，电动机马上正常运转了。
福特得知这件事后，力请斯坦曼到福特汽车公司工作，但斯坦曼说他现在服务的公司对自己很好，自己不能跳槽。福特听了后，笑着说：“既然如此，那我只好把你待的那家公司给买下来了。”不久，福特果然买下了斯坦曼所服务的公司。
福特为了得到一个人才，竞不惜买下一整家公司，这个举动在今天看来都好像在演疯狂剧，却又是不难理解的。因为归根究底，市场竞争就是人才的激烈竞争——设备需要由人操作，产品需由人来开发，市场需由人去拓展。没有人才，即使硬件再好，企业也难以发展；没有人才，即使设备再先进，企业也可能无法生存。福特的做法——“要把人才看成最宝贵的宝石”——是一种先进的经营理念，值得提倡和学习。从某种意义上说，选准一批人才等于搞活一个企业。为此，很多成功的企业始终把挑选人才，引进、培育和重用人才，作为第一位的工作环节来抓，学会了把一批批能人网罗到后院中。
听一听比尔·盖茨怎么说的：“察人、知人，是当今管理者获得成功的重要手段，只有慧眼识人，善用人才，才能使企业及经理人立于不败之地，管理者的人才战略必修课。我们为什么愿意花400亿美元收购雅虎？我们看上的并非是该公司的产品、广告主或市场占有率，而是雅虎的工程师们。”这话说得气吞山河。作为世界上发展快速的公司之一，微软公司总是在寻找最优秀的人才。有一次，有人请求比尔·盖茨回顾上一年的重大事件，比尔·盖茨一再提起的唯一成就，就是帮助他的管理人员雇用了一大堆“聪明人”。
在有关比尔·盖茨的诸多传说中，寻找人才的故事比他的财产增长更加激动人心。据说这个世界上不论任何角落，只要有哪个人才被他发现，他便不惜任何代价，必欲弄到身边而后快。
比尔·盖茨在创立美国微软研究院时，请了许多说客去说服卡内基·梅隆大学的雷斯特教授加入。在历经6个月的“软磨硬泡”后，雷斯特终于为盖茨的真诚所打动。雷斯特加盟微软后，用从盖茨那里学来的耐心，又网罗了一大批计算机界大名鼎鼎的专家，其中包括微软亚洲研究院首任院长李开复博士。
从一开始，比尔·盖茨就坚持公司要雇用最出色的人才。必要时，比尔·盖茨亲自介入招聘过程。例如，当一个特别有才华的程序员犹豫着是否该加盟微软时，比尔·盖茨就亲自打电话进行说服工作。在微软发展壮大后，比尔·盖茨仍亲自打电话给微软看中的大学毕业生，问对方有无兴趣来工作。
微软公司网罗一流人才的重要秘诀，就是高层主管必须参与招聘流程。在微软成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦及其他的高级技术人员对每一位候选人进行阶梯式的面试。现在，微软用同样的面试办法招聘程序经理、软件开发、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。
商业学教授蓝多·依斯佐斯在《微软模式》中说：“盖茨从来都是有意识地雇用那些有天资的人，并给予他们丰厚的回报，这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软最重要的成功原因。”
微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批“聪明人”，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。
这足以表明：企业做大做强的重要条件，是能否真正网罗住一批优秀的人才。只有真正选拔最出色的人才，企业才会从中得到更大的收益，才能在激烈的市场竞争中具备站得住的实力。
再看看惠普公司的怎么做的：惠普公司非常重视选拔人才的工作，并在人才的招聘和选拔方面凝练出了独到的原则和严密的制度。惠普一直认为：优秀人才是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事，渴望发现并网罗一流人才。
不论是舍得花血本招兵买马，还是把一批能人网罗到后院中，只有一个目的就是把能人赶快拿下，为公司筑起真正的“黄金台”，为公司的生存加大马力。
很多管理者天天唠叨：“人才是公司的根本，人才是一个公司中最宝贵的财产，是公司能不能活下去的本钱。”这话说得好，但又有很多管理者不知道从何做起才最简单、最有效？作为管理者，怎样才能快速地拥有人才这份财产呢？第一个终南捷径就是要招聘到有用人才，下面教你5个要诀，不妨一试：
①咬牙拿出重金，看他动不动心。
②给出几个高位，由他任意选择。
③如果难以说通，就让亲近的朋友说服他。
④满足他的工作生活的要求，解决后顾之忧。
⑤请他先干一段时间再说，他不满意，随时可以走人。
2.多看几眼自己藏着哪些宝贝
现代社会，公司的激烈竞争即意味着人才的你争我夺。在管理者的眼里，往往自己公司的人才不如其他公司的人才棒，总想方设法将对方的人挖过来，而且当机立断，多渠道挖人。
杰克·韦尔奇有“经理中的经理人”之称，是20世纪伟大的掌门人之一。他认为，挑选最好的人才是管理者最重要的职责：“企业的高级管理层要有慧眼识英才的本领。挑选合适的人，让这样的人才能够成长起来，是企业高级领导层最重要的任务之一。管理者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。”与很多掌门人不同，杰克·韦尔奇把50%以上的工作时间花在了人事上，他将自己的成功归于自己正确地选择了企业最需要的人才。他说：“我们所能做的是把赌注压在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
有一位生意遭受了巨大打击的企业家心里憋屈，去拜见杰克·韦尔奇时，总是抱怨自己雇用了一群蠢材，个个不顶用，才让企业掉进了破产的深渊，请求杰克·韦尔奇给他一些忠告。杰克·韦尔奇想了想，并没有直接告诉他该怎么做，只是给他讲了一个意味深长的故事：
有一位住在柏林的犹太人，经常会在睡梦中发现一个碾米厂的地下埋着许多珍宝。一次，他终于控制不住自己的欲望，决定要去看个究竟。第二天一大早，他便来到了碾米厂，小心地开始从一个地方挖掘起来。当他将院子里的每一寸土地都挖过时，并没有发现任何有价值的东西。
碾米厂的主人闻声赶来，问他为什么不经他的同意就到处乱挖。他只好向厂主说明了理由，厂主随即大叫起来：“真是太奇妙了，我也经常会梦见一个住在柏林的犹太人的院子下面埋藏着许多金子。”厂主说出了这个人的名字，凑巧的是，这个名字竟与这个犹太人完全一样。
这个犹太人听后迫不及待地向家里赶，令他感到惊讶的是，他真的在自家院子里挖出了许多珍宝。
不得不承认杰克·韦尔奇的故事很妙，很有一些悬念。杰克·韦尔奇讲完故事后，对前来请教的企业家说：“你知道了吧，有时候，自己的院子里埋藏着许多宝贝，只是你没有去挖掘而已。”寓意是：很多企业家总是抱怨自己的企业得不到一流的人才，而很少去反省自己的职责是找出、选出自己企业内部的人才，这是他们容易犯的错误。换句话，在绝大多数情况下，企业经营失败并不是因为缺乏合格的人才，而是管理者不能很好地发掘自家的人才。一句话，多看几眼自己藏着哪些宝贝。
曾有一位管理者老是抱怨公司内没有人才，无可用的人，天天急着向外部求才。可是在专家深入查访后发现，事实上，公司隐藏着许多优秀的人才，只是未被发掘、未被妥善地任用。
现在有许多企业常常抱怨没有人才，因而不惜物力、财力到外面引进人才，却对本企业的人才视而不见。实际上，企业现有的人才大多在抱怨没有人重视他们，没有人研究如何发挥他们的作用。这不仅造成了人力资源的浪费，还压抑了现有人才的积极性和创造性。其实，很多企业不是真的没有人才，而是管理者缺乏一双识别他人长处的眼睛，缺乏认识人才、使用人才的正确理念。
许多企业平时把内部能挑大梁的人才动不动就闲置一旁，只有工作上遇到困难时，才会想要寻找、任命他们来解决问题。这些企业平时不但不积极创造良好的工作条件，甚至还故意刁难有才能的人，让他们无法得到发挥长才的舞台。在这些企业里，该享受的待遇不能享受，该得到的利益不能得到，让人才伤透了心，心里不舒畅，纷纷寻思挪窝跳槽，留下来的大多是一群“当一天和尚撞一天钟”的人，这不仅是人才的悲哀，更是企业的不幸。还有一种情况：有些管理者经常使用自己信得过的下属，而疏远那些关系不近的人才，致使某些工作难以展开，这就把重用能人的大门关上了。这也是企业用人的不幸。
总之，优秀的人才代表着高效率与高效益，管理者应该重视人才的一系列问题，发掘、选拔、培养、重用有才之人，并替他们创造良好的福利环境，才是使企业兴旺发达的根基。天下能人一大把，看谁得手快。作为管理者，需要做好两件事：一是善于招聘专门人才，要找适合本公司的行家里手，不能因为某人简历或听他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑地予以录用，更需要试一试。二是要善于从本企业里发现人才、挖掘人才、用好人才。当你抱怨你身边没有人才可用的时候，不妨换个角度去重新认识你的下属，你会发现，咦，人才就在自己的身边。做到这两件事，你的企业就能去比一比“龙虎法”，也会让别人羡慕不已。
亮眼法：一旦看不准，必然用不好
眼睛亮是一件利好的事，瞅得准才能下手准，下手准才能效率高；反之，眼神斜了，就会看偏事，出手不在点子上。请记住：一个人弄出不准的事多半是自己的眼睛不准造成的。德国人常说一句话：“做事不对的人都是瞎子！”中国台湾有句谚语：“不识货，请人看；不识人，死一半。”在公司，管理者用人时的眼睛是不是雪亮，绝对是一件大事。看得准就能成就公司，看不准就会糟蹋公司，实际情况是后者不比前者少，甚至更多，以至于让有些管理者一听到录用人，就哆嗦起来。光哆嗦没有用，还是要把担子挑起来，有一双孙悟空一般的“火眼金睛”。
1.选不准人，会砸自己的锅
美国《商业周刊》有句话：“管理之道，唯在用人，选准是第一。”
一个企业要聘用的人应具有创业精神，并不是那种墨守成规、安步等待的人。
汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理者来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位管理者的知识可以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位管理者对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的实战一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏希望落空。
后来，帕尔柏经人介绍，另聘一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，不会人云亦云。帕尔柏经过了解，原来这名懂销售的人没有太多的理论套套，都是他十几年在市场摸爬滚打出来的实战经验，又常常根据这些经验搞出自己的一套有效创新手法。
显而易见，公司应该更多聘用在各方面具有丰富实战经验、打破束缚并勇于创新的人，来为公司的绩效服务。这样的人被彼得·德鲁克赞誉为“敢于挑战的勇士”。
随着业务的发展，每个公司内部都要增添些新鲜“血液”。但如果所接受的“血型”不对，就无法使公司充满活力，还会极大地影响公司发展。所以公司招人、选人要避免陷入某些误区：
（1）“专家”误区。为了保证招聘质量，管理者可能会组织一批由各种“专家”如人力资源专家、心理测试专家，专业技术人员等组成招聘队伍。这些“专家”可能是精兵强将，但在招聘方面仅仅这样做可能并不管用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不十分清楚。因此，管理者还要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人，与“专家”的鉴识相配合才比较完备。
（2）“文凭”误区。文凭与学历可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。稻盛和夫说：“我的公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。”这是他在实战中悟出来的用人之道。
（3）“精英”误区。有人说：“一个拿破仑是伟大的，但三个拿破仑就很难说了。”这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”的说法正好相反。因为聚集“伟大的人物”并非能组成“伟大的小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，有会吹的、会打的、会弹的、会拉的，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。故管理者在招聘人才时，不要指望个个呱呱叫，也不必将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。
（4）“经验”误区。经验固然重要，但不可过分依赖，因为管理者如果滥用自己的直观经验，就会增强选人的主观性，反而得不到人才究竞能干什么的准确信息，掩盖了人才的实际能力，对实际工作自然就没有多大的意义。
这些误区只是给管理者招人、选人、用人提个醒，预防出现对工作不利的局面，下面再给几点可用的建议：
（1）实干型人才。具有实战经验的人才比精通专业知识的人才在市场上、工作中表现更为出色、更有成效，也省时省力，所以管理者一定要注重招聘、起用有这类特长的人才，这些能够成为业务骨干。
（2）创新型人才。管理者招人、选人、用人应走出老套子，要面向敢于向传统模式挑战、做创新探索的领头人，这些人是带领公司大发展的一把好手。
（3）潜能型人才。每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员。开始应把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。只要是人才，努力去工作，在公司总会脱颖而出，找到适合自己的位置，为公司积蓄生力军。
（4）对位型人才。管理者要把适合的人才安排在适合的位置上，才能让他们虎虎生风。所以不能因某人在某个行业的名气地位，就认为他能做好另一专业的工作，正如不能依靠一个非常有名的排球运动员去操办一场超级排球大赛，不需要研究新药的药学家去当药品销售商一样。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
（5）高端型人才。当公司人才队伍初具规模，需要进一步上台阶的时候，管理者可以根据公司的发展多聘目标任用那些颇具特长的专家，让他们为公司的战略决策、生存方向把把关。
2.最准的办法是“各显其能”
有一只狮王图谋霸业，准备开拓自己的疆域，决定与邻国开战。出征前，它举行了御前军事会议，并派出大臣昭告百兽，要大家根据各自的特长，担负不同的工作。大象驮运军需用品，熊冲锋杀敌，狐狸出谋划策当参谋，猴子则充当间谍深入敌后。有动物建议说：“把驴子送走，它们的反应太慢了！还有野兔，它们会动摇军心的。”
“不，不可以这么做！”狮王说，“它们会在战斗中发挥关键作用。驴予可担任司令兵，它发出的声音一定会使敌人闻之丧胆；野兔动作迅速敏捷，可以在战场上担任联络员。”
动物们觉得狮王说得很有道理，便不再反对。后来，果然每只动物在战争中都发挥了最大的用处，狮王也因此取得了胜利。
管理者对人的有效管理，第一步就是要练好识人的本领。每个人才都有自己的专长与特质，优秀的管理者要懂得在平时发掘每个人才的优点和长处，然后让他们到最合适的岗位，去做最适当的工作。这就是说，不能做到准确识人和高效用人的管理者，不必备成为优秀管理者的能力。要想成为优秀管理者，就一定要善于发现团队中每个成员的优点和长处，并替他们做出最妥善的安排，这样才可使团队展现最出色的成绩。
企业用人的关键在于看得准、用得对。这样，很多人才就会立刻出现在你面前，否则即使人才就站在你面前，你也未必能看得见。唐人韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”问题不在于是否有人才，而在于是否有发现人才的“伯乐”。《资治通鉴》记载着这样一件事：
唐太宗让封德彝举荐有才能的人，时间过了好久，他也没有推荐一个人。唐太宗责问他这是为什么，封德彝不慌不忙地回答说：“并非臣不尽心去做，只是当今没有杰出的人才啊！”
唐太宗听了这样的回答，心中十分不快地对封德彝说：“君子用人跟用器物一样，每一种东西都要选用它的长处。古代能把国家治理好的帝王，难道是向别的朝代去借人才来用的吗？症结在于你不能识人，怎么可以冤枉当今一世的人呢？”
古人说得好：“非知人不能善其任，非善任不能谓之知。”这就是说，不了解人、不识准人就不能很好地使用人。没有很好地使用人就是没有了解人、识别人。如果不能识人，势必不会用人。“苟能识之，何患无人？”这就说明了如果能识别人才，哪儿用得着担心手上没有人才可用呢？
识人有法，择贤而任。常言道：“一流之人，能识一流之善。”此话不无道理。古人说出了用人学的一个大道理：“唯贤知贤，唯圣知圣，凡人安能知非凡人邪？”也就是说，只有贤德的人才以了解贤德的人，圣明的人才能了解圣明的人，平庸之贤怎么能够了解杰出人物呢？
在日常生活中，常听到这样的说法：“俗眼不识神仙”“高世之器，非浅俗所能识也”“常才不能别逸伦之器”。只有慧眼才能识良才，世俗的眼光是不能认识非凡人物的，鄙俗的人是不能发现杰出的人物，贤明的人才终究需要贤明的人去发现。这就是说，一流之人能识一流之善，因其独具慧眼。
三国时，张松原本在刘璋手下任别驾，怀才不遇，见刘璋暗弱而难成大业，故心生择主献川之意。曹操打败西凉马超后，威震汉中，张鲁听谋士之言，欲取四川以为称王之基础。张松乘刘璋惊慌之际，以劝说曹操出兵攻击张鲁、解四川之危为名，想将西川地理险要画为科本，献给曹操。谁知张松到许昌，不得幸见，等候三日，贿赂相府近侍，方得见操。曹操见张松额镬头尖，鼻偃齿露，身短不满五尺，言语有若铜钟，心中已三分不喜，加之言谈中张松言语冲撞，更加恼火，拂袖而去，转入后堂。
后来，相府主簿杨修惜张松之才，力劝曾操再见张松。曹操虽答应，但为了威吓张松而列兵教场，以言激之。谁知张松软硬不吃，反将曹操奚落一顿。曹操大怒，欲杀张松，幸得杨修、荀或强谏。曹操免其死，将张松乱棒打出。
张松有心献图，不得见纳，受尽怠慢，心中不爽，又兼在刘璋面前夸下海口，自感空手而归面上无光，随起过荆州而拜访刘备之心。刘备待之，以上宾之礼，虚心求教，临别之际依依不舍，潸然泪下。张松感刘备之宽仁爱士，随推心置腹详陈利害、力劝刘备西取西川以建大业，将西川地理图献于刘备。刘备后来取川成功，张松献图之功恐可不没。从这个故事看出：张松之所以易主献图，在于曹操因貌取人，恃功傲物，避而待之，进而辱之，又欲杀之；刘备相反，却能以礼相待，虚心求救。一个以貌取人，失了良臣；一个礼贤下士，得建大功。两种截然不同的看人态度，得出了两种截然相反的结果。试想曹操不以貌取人，取西川当不在话下。如果只能这样，三国历史恐怕就要改写了。曹操为三国著名的军事家、政治家，善于用慧眼选拔人才，是一个好伯乐，手上聚集了一大批才俊，而这次犯下如此的错误，不能说不是一件憾事，为后人留下了三国历史的猜想。其实，过错也不一定都归罪于曹操，张松心中有些小算盘便活得不敞亮，这是曹操一向最为讨厌的做人缺憾。所以，曹操是一流之人，而张松却不是一流之臣，才有上面闹掰了的结局。
在这里，想举一个在商界很有说服力的例子，看一看“伯乐”与“千里马”的关系是怎样的：
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇，20世纪50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都能以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在那一波三折、危机四伏的股票市场上，能够步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩。被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事长，是一个唯才是举的开明人士，他所创办的管理者的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此一直想聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。
蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意，他慧眼识俊杰，立即接洽商谈。由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又是网罗人才的高手，竟不惜以1.4亿美元的现金和股权，高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀他出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看便知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后，没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司，并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资全用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番。证券业务更是令人惊叹。仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨大公司，在全美500家大型公司中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇仅上任四年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年，威廉·伍德希德退休。按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。当时有两名候选人，一名是现任副董事长，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺。最终，他选择了前者。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司伟大的战略执行者，更具有发展事业的信念和能力，更有进取心。
威廉·伍德希德那1.4亿美元真是花得值得，当时人们赞叹他的英明选择“好像是把所有的鸡蛋都放在了一个篮子里”。人才是做大做强公司的制胜法则之一。发掘人才要根据企业的特点、工作的特点来进行，这就需要管理者具有一定的眼光与耐心。一个不善于发掘企业内部人才的管理者只会埋没人才，给企业带来损失。所以，能否发现并利用好企业内部的人才，是衡量一个管理者眼力与能力的重要标志之一。希望管理者能在实战中锻炼孙悟空一般的“火眼金睛”！
本事法：“才能”是一张最硬的通行证
人行不行，关键的一条看才能。法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言：“替才能开路！”说得简短有力。很多企业工作混乱、效益低下并不是因为缺乏合格的人才，而是因为管理者不能很好地把有能力的人才派上用场，遇到难事，或者跺脚干着急，或者凑合几个人。这怎么能行呢？“才能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功能”，是指这些能力是否可转化为工作成果。一个优秀的管理者就是善于把别人的“才能”转化成“功能”，这才是聪明的做法。
1.把曹操的智能搬过来
美国钢铁大王卡内基曾以年薪100万美元聘请查尔斯·施瓦伯担任美国钢铁公司总经理，他常常引述施瓦伯的话：“我认为能够鼓舞人们热忱的能力是我最大的资产，而激发出人们内在的能力就靠欣赏和鼓励。”毫无疑问，任何人都是需要激励的。当一个人费尽心机干完一件事后，他希望至少能有人对他说句：“嘿，干得不错，真是顶呱呱！”作为管理者，必须学会激励手上的人才，让他们时时尝到甜头，但前提是你必须知道自己身上的人才是真有才干的。否则，即使十个诸葛亮在理眼前，你也不一定能抓住一个。
衡量一个人能不能用的标准有很多方面，其中“才能大小”四字最突出，因为谁没有才能，谁就没有市场，到哪儿都难以重用。管理者用人要秉承古人提倡的“惟才是举”的原则，一是不要把人才掩埋了，二是要给人才施展的平台。要不然，英雄好汉纵然浑身是劲，也是找不到路子的。要问：天下缺少英雄好汉吗？显然不缺。但是很多时候，英雄好汉并没有用武之地，这是最可惜的浪费。给管理者提个醒，这个问题已经被习惯性忽视掉了。如果把人才忽略、闲置、浪费，这是管理者招才、用才的最大忌讳。
人才就是人才，但人才容易不被发现，不被发现的人才就不是人才，至少短暂时间内是这样。古人说：“知能不举，则为失才。”这是有识之见。管理者要想促使企业的工作效率高起来，把事业做强做大，只有务在举贤这条路。也就是说，管理者不论工作再忙，都应当以“知贤必举”为重，积极地举荐德才兼备的人才出来做事情，才能使单位充满生机、兴旺发达。
怎样才能有效而快速地选准有才能的人呢？大家都知道曹操“惟才是举”的著名举措：
曹操在统一北方后，准备进行统一全国的战争。他预料将需要众多的各种各样的人才，便于建安十五年（公元210年）颁布《求贤令》，要求所属“惟才是举”。他说：“‘孟公绰为赵，魏老（家臣）则优，不可以为滕、薛大夫’。若必廉士而后可用，齐桓其何以霸世！今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎？又得无有盗嫂受金而未遇无知者乎？二三子其佐我明扬仄陋（发现被埋没的人才），惟才是举，吾得而用之。”
之后，他连续下令申明其“惟才是举”的主张，要求推荐人才。建安十九年（公元214年）颁布《敕有司取士毋废偏短令》，他指出；“有行之士，未必能进取；进取之士，未必能有行也。陈不岂笃行，苏秦岂守信耶？而陈平定汉业，苏秦济弱燕。由此言之，士有偏短，腐可废乎！”建安二十二年（公元217年）又颁布《举贤勿拘品行》，例举了出身低贱，或起于下层，或在政治、品行上有各种错误有人如伊尹、傅说、管仲、萧何、曹参、韩信、陈平、吴起等或能助人称霸成帝，或国富兵强以打败敌人，以说明举才不要计较其品行，只要有才能都可以推举。
这是曹操对“任人唯亲”“论资排辈”及世俗偏见的公开挑战，所以在他的身边才聚集了一群英雄好汉，为他出谋献策，成了一个名副其实的“智囊团”。
“惟才是举”是曹操起事之初就已执行了。他在与群雄逐鹿中，因急需人才，凡是有用之才他都搜罗，甚至是敌人也能“矫情任算”而用之，如陈琳曾为袁绍写的檄文骂他及其祖宗三代，张绣在清水偷袭将之打败，杀其一子一侄，后来也收降他们。由于曹操能“惟才是举”，其身边人才济济。正因为曹操非常爱才，故常物色人才、提拔人才。《魏书》说他：
知人善察，难眩以伪，拔于禁、东进于行阵之间，取张辽徐晃于亡虏之内，皆佐命立功，列为名将。其余肥出细微以为牧守者，不可胜数。
曹操身边聚集的谋臣如荀或、郭嘉、贾翊等都是当时一流人才。曹操十分爱才，麾下不少能人甘心为其效力，如庞德被关羽擒获后，关羽以其主将马超在蜀劝其投降，庞德拒不降蜀，愿以死报曹操知遇之恩；许褚在战争中常冒死保卫曹操，使曹操多次转危为安；典韦在清水之战中，以死拒敌，使曹操安然脱险。
但必须指出：曹操选拔人才，有时候不重视对方的德行是怎样的，有时候也瞧不起有潜在能力的人才，这是他选拔人才时偶尔出现的两大失误。也是现代管理者把曹操智能搬过来时应当总结的教训，应当注意的事项。
管理者要认识到“得人才者得天下”的道理，把“惟才是举”的工作做好，但事实表明，管理者因识人不当而在工作上吃败仗的例子很多，举一个：
张大力在一家饮料公司中是很有才气的员工，整天想把工作做到一流，为公司好好做点贡献。他利用空闲时间研究公司产品的缺陷，想完备一下，搞出个新产品。七个月过去了，他满怀信心地敲开了经理办公室的门，说：“经理，我想向你说点事，行吗？”经理喷出一句：“你是不是嫌自己的工作太累，想换一下啊？已经有好几个人都找我谈这事，烦死了。”张大力说：“不是，是新产品的开发问题。”经理直着眼睛看着这个刚来公司不到一年的年轻人说：“开发？谁叫你开发了，我让你干好眼前的工作。再说，你知道公司产品哪好哪不好吗，才来没几天。”张大力说：“我正在研究……”经理堵住他的嘴说：“回去吧，以前的产品就能让我们过得好好的，你添什么乱啊。走吧！”
张大力出门后，觉得碰到这样的经理算自己倒了霉，自己又和总经理挨不上，决定走人。于是，他转投另一家，不到一年，他开发的产品就上市了，效果惊人。
当原来的公司得知是张大力开发的时，傻了眼，总经理立即把这名经理叫到办公室训斥一顿：“你就是个睁眼瞎，连曹操的脚后跟都摸不上，懂吗？你以前给我提张大力的时候，说他是想多了，我看你是想多了吧？”经理摇摇头，又点点头。总经理不由商量，就把眼前这位大人扫地出门了。
这名总经理一定是佩服曹操用人“惟才是举”的“粉丝”，但他的手下却是个糊涂人，糊涂人带着聪明人一起办了糊涂事。
2.要会挑西瓜
最极品的西瓜有没有？有，但是少。绝大多数西瓜不是样子不好看，就是甜度还与顾客期待的有差距。但是大热天，西瓜的销量都很好，为什么？三个字：“需要吃！”这个道理放在用人上是这样的：
清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”所以在考察用人上，一定要深知人有长短，取其所长，不可“一叶障目不见泰山”，方为用人要点。中国式管理在这方面的经验是源远流长的。
春秋时，管子为辅佐齐桓公成就霸业，向齐桓公推荐了5个人。管子向桓公禀报说：“开垦田地，扩大城城，开辟土池，种植谷物，充分利用地利，我不如卫国人宁速，应当让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我不如隰明，请让他主管礼宾；早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，我不如东郭牙，请让他当大谏臣；在广间的原野上作战，战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，我不如王子城，请让他当大司马；断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈无罪的人，我不如弦章，请让他主管法律。您如果想治国强兵，那么有5个人就足够了；您要想成就霸王之业，那么有我在这里。”桓公说：“好。”接受了管子的意见，就让5个人都担任了那些官职。桓公多次盟会诸侯，过了10年，天下完全得到匡正，这些都是靠了管子和这5个人的才能。
作为公司管理者要想用人到位，在对待人才的问题上，只要是用其所长，并放在重要的位置上，就能取得不错的效果；反之，就会轻易地遏制人才、废掉人才。
人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，管理者的识人、用人之道，关键在于先看其长、后看其短。这方面的例子太多了，再举几个以便增加说服力：
古时候，一个木匠出身的人，连自家的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房，许多人会对此将信将疑。后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。令人大为惊叹。
《水浒》中的时迁，其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。然而，他也有非常突出的长处——飞檐走壁的功夫。当他上了梁山，被梁山的环境所感化、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，时迁成了这些军事行动成功的重要人物。
对前文的木匠应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实是十分重要的，足以表明木匠的组织才能、领导才能是了不起的。从这个故事可以悟出一个道理：如果先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；如果先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。对时迁也应当这么看。由此可见，管理者对别人即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。
管理大师彼得·德鲁克在很多管理人集会上，经常说下面的话：
美国南北战争时期，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。如果喝酒还能够打胜仗，别的将军也可以喝点酒。”
林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
还有，美国有个著名的发明家洛特纳，虽然酗酒成性，但是福特公司还是诚恳邀约其去福特公司工作，最后，此人为福特公司的发展立下了汗马功劳。
管理者对人才不可苛求完美，任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。
这些例子都表明一点：管理者在识人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人，缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人又大多胆小怕事等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。因此，如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。
这就是说：任何人才有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以以短掩长。如果只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，之后就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是非常漂亮的，如果一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。
3.“才能”是一张最硬的通行证
如果说有什么东西能横行天下，大概除了硬通货外，“才能”就是一张最硬的通行证。就好比特级大师下中国象棋，他能够运用“车”走直线、“马”走“日”、“炮”翻山、“卒”往前拱等各有所长，下成几百盘各不相同的绝妙棋局。同样，优秀管理者要做的不是试图把“马”变成“车”，把“卒”变成“炮”，而是尽量发挥“车”、“马”、“炮”、“卒”等各自的长处，把公司做得生龙活虎。管理咨询师马库斯·白金汉说：“所有的优秀经理都知道的一定之规是：发现每个人与众不同之处，并加以利用，就是聚合才能的最好办法，也是最厉害的办法。”
近几年，有一种说法流行普遍：“宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的完人。”根据德鲁克的说法，公司中没有“完人”没有“能人”，都是些“常人”。怎么理解呢？把他的解释的意思归纳一下，大体是这样的：
所谓完人，即使不是无能之辈，也是平庸之辈，这种情况很普遍。优点突出的人，缺点也会很突出，就像有高峰，就必定会有深谷一样。公司中没有“能人”，只有“某一方面能力强”的人。没有人能够各方面都强。人往往只能在一个领域取得杰出成果，最多也不过几个领域而已。德鲁克说：“达·芬奇说起来多才多艺，其实主要才能就是设计；歌德如果不写诗，光看他在哲学和光学研究上的成就，不值得任何百科全书提上一句，哪怕只是在脚注里。”其实，同样的话也可以用到多才多艺的德鲁克身上。如果没有管理方面的成就，德鲁克光凭其日本美术研究和小说写作也难以被载入任何史册。
公司中都是“常人”。德鲁克说：“特别能干的人，其实不需要公司，也不想要公司。单干对他们更合适。”其实，德鲁克本人也是这样的！尽管他在大学里教书，但是他其实是“单干型”的。但是，绝大多数人都不如德鲁克能干，都是常人，所以人们需要公司。
然而，公司的目的，就是发挥这些“常人”的长处，让他们的短处变得无关紧要。一句话，公司就是让一群常人可以做出非常之事。比如，一个不善于抛头露面的会计师，如果自己独立执业大概无法维护客户关系。但是如果他在一个公司中工作，大可以躲在办公室中，专心做自己擅长做的事情——会计。
管理者不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为“金无足赤，人无完人”。管理者懂得这个道理，对待人才就应用其长而避其短，像筛沙拾金一样。管理者只有通过扬长避短，才能得到自己所需的真正人才，否则你就会怎么看怎么不顺眼，结果手中没有一个中意的，这样慢慢就会无可用之人，恐怕只剩下你自己一个光杆司令了。
简单总结几句：是人才就有才能，是人才就如同“金无足赤”一样必有不足，但他的长处也有别人不能替代的。管理者用人不能瞪着眼睛光看缺点，要向曹操学习，惟才是举，用人所长。要不然，即使你花高薪把一身智慧的诸葛亮请来了，也会被你气得受不了。
防算法：心里不能藏着自己的“小九九”
世上的事越敞亮越明确越好办，越算计越复杂越难办。管理者用人不能老是打着自己的小算盘，喜欢的人就亲近就用，不喜欢的人就排斥就不用，这样就会形成偏心眼，此为公正用人的一大忌。三星集团创始人李秉哲说：“我把我一生80%的时间都用在育人选贤上了。当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的感谢、兴奋的心情便油然而生。世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。”这段话是所有管理者应当遵循的忠告。
1.摆正心态，不能有小家子气
有些管理者心中有这样的“小九九”：如果把能人招到身边来，这些人有一天就会抢了自己的饭碗，自己就会没有多少权力了；说了几句夸赞能人的好话，就会抬高这些人的身价，自己的地位就越来越低了。作为领军人物的管理者，这种思想万万要不得，最后耽误的还是自己和公司的整体利益。因此，管理者必须把这个弯转过来。其实，你做好了，人才的成功也有你的一份，所谓“军功章也有你的一半”，就像上面李秉哲说的。
有一位企业家花了半个月的时间，到国外考察了高端公司的用人经验，回来后深有感触地说：“美国人做公司善于观察别人，喜欢有一些特长鲜明、技术精湛、性格外向的人才，并能够吸引这样的一批才识过人的陌生人来合作，共同激发潜在的正能量，给公司发展创造巨大的力量，这是那里几个大公司最重要的、也是最宝贵的经验。钢铁大王卡内基就是一个突出的代表。”
钢铁大王卡内基曾经亲自预先写好自己的墓志铭：“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中，起用比他自己更优秀的人。”也有人把这句话翻译得更精练：“此长眠之人，善用强于自己之人。”这个墓志铭说明卡内基至少有两点长处：非常擅长用人之长，还有一股十足的自信。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来，他发现自己错了，应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。所以，想当优秀的管理者特别是高层管理者的人，自己不要心虚，不要为自己心中的“小九九”算计来算计去，不把心思用在正道上，而是要敢于引进一批真正出众的人才，比自己还厉害更好，这样才能做出更大的事。一句话，对待眼前的人才不能小家子气，不能武大郎开店。
在一次宴会上，唐太宗对王珪说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王理回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”
唐太宗非常赞同王理的话，而大臣们也认为他完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
王理鉴才的这些话说得很好，很有水平，句句都说到了点子上，既说出了别人的长处及对别人的相信，也说出了自己的短处和长处，在谦卑中充满了自信。从王理的评论可以看出，唐太宗的团队中每个人各有所长，都在自己的岗位上各显其能；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使他们能够发挥自己所长，团结起来，打造国家繁荣强盛的实力，开创了响当当的“贞观之治”。
上面的案例是一个很好的教材，道理很深，给现代管理者尤其高层管理者的启示是：
（1）企业的发展是不可能只依靠个别能人完成的，必须由各具才华的能人组成的团队才能打出一片天来。所以，管理者必须学会如何组织一种强有力的团队，如何掌握、领导团队中的能人，基本方法是：应以每个能人的专长为思考点，安排他们适当的位置，并依照他们的优缺点进行机动性调整，让团队发挥最大的工作效能。
（2）管理者的任务在于知人善任，为企业提供一个平衡、紧密的工作团队的同时，还必须学会与这些能人大大方方、坦坦荡荡相处，以便互相提携、互相促进、互相借重，为胜局打下良好基础。否则，单枪匹马绝对难以发展到最成功的地步。否则，谁都瞧不起你。
（3）如果一个管理者首先是看这个人不能做什么，而不是他能够到底做什么，一方面这很可能是自己内心虚弱的表现，会把别人的长处看成对自己的潜在威胁；另一方面这是思路不对的问题，老想找几个十全十美的能人过来，这就是求全责备的念头在作怪。实际上，优秀的管理者看自己先看短处，看别人先看长处，所以才能尊重人才、重用人才。更进一步讲，如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才，尽管职位在你之下，但才能却要超过你，那么你用的人才真可算得上高人一等。
2.打开视野，不能把人弄错了行
如果想成为一个优秀的管理者，在工作上获得大家的认可，首要的条件是不能别有用心，故意让人才去干不适合的工作，而是要坦坦荡荡、视野开阔，有一种鉴别人才长短的眼光，能够让他们各就各位。
澳大利亚墨尔本有一位商界著名人物、银行界的领袖卡鲁特是这样谈自己的管理体会的：
有一天，我与一位很有用人经验的助理谈话，要他说说自己的用人方法。他说：“我觉得管理者不能心存杂念，要学会正确地看人。我的成功没有什么了不起的，得益于鉴别人才的眼力，这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，而从来没有出过差错。不仅如此，我还努力使能人们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些能人不用别人的监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。”
是的，我也这么认为。但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人都是因为他们缺乏识人才的眼力，他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，使他们埋没在角落里。其实，他们一点都不明白，一个所谓的人才，并不是能把每件事情干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。比如说，对于一个会写文章的人，他们便认为是一个人才，认为他管理起人也一定不差。但其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章是毫无关系的。他必须在分配资源、制订计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
世上成千上万的经商失败者，都坏在他们把许多不适宜的工作加在能人的肩上去，再也不去管他们是否能够胜任，是否感到愉快。
一个善于用能人、安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。他对于每个能人的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
很多精明能干的总经理在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球。但他们公司的营业丝毫未受到影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
在很多公司，有许多人才的办事能力往往要在管理者之上，这些人只要工作做得好，就立即可以积攒大量人气，打出一片自己新的天地。但是最后因为这样，有些管理者心有顾虑，担心有这么一天会来到，总经理让能干的人把自己取代了。有了这样的顾虑的管理者往往提前谋划，故意给能人安排不适当的工作，反而责怪他们能力不行，水平一般。
显而易见，如果一个人能被委派一种责任重大的工作，又为管理者所坚决信赖时，他往往容易在艰难环境的压迫下和求胜心切的激励下，努力使自己工作做得很出色，将他所有的才识、能力施展出来，他会竭尽全力做到让管理者称心满意。反之，如果管理者给他安排的工作与他本身的才能志趣不合，同时管理者还无理地干涉他、不完全信任他，那么他对自己的工作一定心灰意懒。这样，他就只会每天听着管理者的命令，按部就班地工作着，无法把自己全部的才能充分用到工作上去。
3.公正待人，不要戴着有色眼镜
从前，有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没有办法打官司。隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，他再去观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷斧头的人。
管理者认识一个人，切忌以自己主观想象作为衡量别人的标准，主观意识太强，经常会造成识人的错误与偏差。而不少管理者在人才的应用上，常凭着主观意识去评价、任命一个人，而不加以客观、公正地审核。感情用事是管理者的大忌。对人对事，管理者都不要先入为主，戴上有色眼镜看人，更不应以小人之心度君子之腹。否则，公司就会失去很多优秀人才。如果你对能人抱有极其狭隘的看法，做了过火的事，持敌对态度的能人往往会成为你的对头，甚至让公司最后受不了，利益受到损失。
管理者如果喜欢戴着有色眼镜去识人，甚至带着自己的私心去识人，看这不行，看那也不行，而且总想找到在自己面前言行计从、唯唯诺诺的“跟班”，那么就很难挑到合适的、管用的人选，这也是绝对不行的，必须加以纠正才对。给管理者提个醒——一句话，管理者识人、用人，绝不能以个人私心杂念为杠杠，要有公正的立场和方法，以整体、大局为重。
管理者识人最忌讳戴着有色眼镜，把不行的人当作人才，把行的人当作废品。看一个例子：
马克在一家公司得不到重用，主要就是因为他喜欢挑别人工作的毛病，把人际关系弄得紧紧张张，经常有人去打小报告，甚至忌妒他的才能。部门主管认为：“马克这样做是对的，做事就要兢兢业业，要不然就会把事情搞烂。”但是副总经理早已知道马克的不少情况，比如，马克与一个同事结下了梁子，难以复合，有时候故意找这个人的茬子，因而对部门主管说：“我更了解马克。他这样对待工作固然可以，但老是不相信别人的做法就不妥了，而且这样下去会让工作反反复复，会耽误工作的速度，看不见效益。”
副总经理考虑的是如一个人的人际关系不行，就会不得安宁。只要先把人做好了，事情就好办。从这个角度看，他也是为马克好。副总经理一直这么坚持自己的观点，马克是一个犟脾气，不愿意听部门主管在中间的斡旋，依然故我，自然就难以得到提升，即使他把工作做得很细致。过了不久，副总经理反而提拔了一位业务能力不如马克但唯唯诺诺的人，就想治一治他的脾气。这种你不服我、我不服你的对立局面一直僵持着，都戴上了有色眼镜。
副总经理觉得马克没有被提上来完全正确。部门主管建议不如把马克调到另一个部门去，大家都能平静下来，也有利于工作。但副总经理就是不同意，非要和马克杠上不行。没办法，部门主管自己先调到其他部门去了，这是一种无可奈何的金蝉脱壳方法。
马克虽然很有专业才华和组织能力，但自身也存在一些缺点。他后来有所改变，把自己的“刺”劲收一收，但由于副总经理对其成见太深，一直都没有大的起色。
这个例子说明：人际关系是一个复杂的问题，很难纠缠，解决不好，就会影响工作、耽误前程。也说明管理者不能老是用一种方法解决问题，不能揪着别人的毛病死不松手。如果能换一种方法，把有色眼镜去掉，面对面地与当事人多谈一谈，事情或许就会有转机。除了自身的因素外，人才最容易因“有色眼镜”而视而不见。作为管理者，应当不计前嫌，这既是应有的修养和品质，是虚怀若谷的反映，又是发现和使用人才的方法。只有能不计前嫌，才能发现、挖掘出更多的人才。
管理者识别人才和选拔人才不能随意为之，必须把“真才实学”四字摆在前头，不能掺杂上个人恩怨得失的成分，以己所好为优，以己所恶为劣：有的人对工作有独到见解，敢说敢做，有改革创新的精神，却总被说成“自大狂”、“翘尾巴”；有的人主持公道、坚持原则，不依上级脸色行事，敢于抵制不正之风，却老被看作“组织观念差”。相反，对一些唯唯诺诺、老于世故、善拉关系的人，却总被看作“会办事”、“有能力”。这样就会使一些德才平庸、甚至个别有较重问题的人得到提拔和重用。相反，一些德才兼备的优秀人才却长期被冷落埋没，不能适时地选拔到急需他们发挥才干的岗位上来。
优秀人才就是效率，优秀人才就是财富。请管理者记住上面三个“不”——摆正心态而不能有小家子气、打开视野而不能把人弄错了行、公正待人而不要戴着有色眼镜，这样就可以除去用人的“小九九”，就能把人才用到位，把公司事业做起来，赢得大家的赞赏，大家便会夸奖你管理有法，领导有方，是用人的一把好手！