引言
打破一切常规
在世界众多的顶级经理中，相互间的共同之处往往是不多的。他们间存在着性别、种族和年龄上的差异，各有与众不同的办事风格和持续关注的目标。尽管这些优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧”的陈规戒律。他们不相信，只要经过充分培训，一个人想做什么，就能做成什么。他们从来不试图帮助一个人克服他的弱点。他们一向不把金科玉律放在眼里。而且，由不得你不信，他们甚至有所偏爱。
优秀经理们实际上是一群革命家，尽管几乎没有一个人会用这样的字眼来描述他们自己。本书将把读者引入这些经理的内心深处，告诉你他们为什么要推翻“传统智慧”，而代之以一些他们自己悉心总结的新的真理。
我们现在不是在鼓励你用某种经由这些优秀经理标准化了的样板，来取代你自己固有的管理风格。因为正如你将会看到的，这些优秀经理并没有一种大家共有的“标准风格”。相反，我们的目的在于，通过向你展示如何把各地优秀经理们共有的带革命性的深刻见解学到手，来帮助你有效发扬你自己的风格。
本书是盖洛普公司过去二十五年来所做的两项大规模调查研究的成果。其中第一项研究关注员工。我们的问题是：“那些最有天赋才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？”盖洛普公司对来自不同公司、行业和国家的上百万员工进行了调查。我们向他们提出了涉及其工作环境的各种问题，然后深入研究他们的回答，以求发现最能干的员工对其工作环境有哪些最重要的需求。
我们的研究收获甚丰，但其中最重要的发现是：有天赋才干的员工需要优秀经理。一个有天赋才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但是这个员工在这家公司究竟能待多久，其在职业绩如何，则取决于他与直接主管的关系。
上述简单发现促使我们开展了第二项研究：“世界上的顶级经理们是怎样去物色、指导和留住众多有天赋才干的员工的？”为回答这个问题，我们寻根溯源，深入各类公司——大公司、小公司、私营公司、上市公司和国营公司，并采访了这些公司中一批有代表性的经理，其中有最出色的，也有比较一般的。那么我们是如何知道谁是最出色的，谁又是比较一般的呢？我们要每家公司提供它们测量业绩的各种数值。优秀经理正是通过这些数值，如销售额、利润率、顾客满意度、员工流动率、员工民意，以及360度测评等的检验，脱颖而出的。在过去的二十五年中，盖洛普公司曾对八万多位经理分别进行了采访，每次一个半小时，全都做了录音和笔录。
在这些经理当中，有的身居高位，有的供职中层，还有的任一线主管。但他们每人都领导若干员工。我们集中分析了那些善于将员工的天赋才干转化为绩效的经理。尽管这些优秀经理在风格上千差万别，但我们还是要努力发现他们究竟有什么共同之处。
他们的一些想法是朴素和直接的，但做起来并不容易。“传统智慧”之所以成为传统，有其必然原因：比较省事。认为每个员工都有无限的潜力；设想帮助一个员工的最好方法是促使他克服缺点；“己所不欲，勿施于人”；对员工一视同仁，以免被人指责为偏袒。这些都是比较省事的。“传统智慧”的确让人放心，令人着迷。
优秀经理们富有革命性的智慧则不那么省事。他们的路径要艰辛得多，需要纪律、专注、信任，并且更重要的是，因人而异，区别对待。在本书里，优秀经理摆在读者面前的，既不是包罗万象的全新的理论体系，也不是现成的解决方案。他们所提供的，是关于天赋才干本质的真知灼见和将天赋才干转变为持续绩效的秘诀。真正的挑战在于，你如何通过日常对员工的个别管理，将这些真知灼见融入你的风格中去。
☆ ☆ ☆
从本书中听到的是一百万员工和八万经理的声音。这些访谈固然使得本书真实可信，但由于其数量巨大，难以显示每个员工和优秀经理的个性。以下是从一次访谈中摘取的片断，通过它，人们对我们过去所做的大量深度访谈所具有的格调和内容就能略有了解。
我们在引述所有经理的言谈时，总要变换其姓名，以便为其身份保密。我们姑且把这位经理称作迈克尔。迈克尔受雇于西北太平洋地区一家大型旅店集团，负责经营其下属的一家美食餐馆。自十五年前盖洛普认识迈克尔以来，他的餐馆在销售、赢利、增长率、员工保留率和顾客满意度方面一直名列公司前十名。在他的公司、顾客和员工眼里，迈克尔是一名优秀经理。
翻阅本书，你将看到其他公司经理和员工表述的与迈克尔相似的观点。不过，我们并不想指出这些相似之处，而宁愿由你自己边读边想。现在我们先让迈克尔说说自己的情况。
盖洛普：你能跟我们谈谈同你共过事的最好团队吗？
迈克尔：你是要我谈我的整个团队吗？至少有三十个人跟我一起工作。
盖洛普：就跟我们谈谈你的核心成员吧。
迈克尔：我想同我共过事的最好团队是我几年前的侍应生团队。他们一共四人。布拉德约三十五岁，是一名职业侍应生。他为自己是全城最棒的侍应生而感到无比自豪。他最出色的一点是具有预见性。顾客无须主动要这要那，因为当顾客刚产生要加水或看甜食菜单的念头时，布拉德就会出现在他们身边，把他们所要的东西递过去。
另一位名叫盖里。盖里是个纯朴的人。不能说他幼稚，只是纯朴无邪。他生来就认为，世界充满友谊，所以总是面带笑容，热情洋溢。当然，我不是说他不专业，因为他很专业。他总是衣着整洁，衬衣熨得笔挺。不过，盖里给我印象最深的，还是他的友好态度。每个人都喜欢跟他在一起。
苏珊是我们的引座员。她性情开朗，充满活力，举止得体。她刚来时，我以为她少根弦。但我错了。她待人接物真是无可挑剔。碰上太忙的夜晚，她会既和颜悦色又口气坚定地告诉来客，临时就餐无法安排。而在午餐时刻，有些顾客往往是要了饭菜，吃完了付钱就走。苏珊考虑到这种情况，就告诉服务员，对这类顾客，上菜速度最为重要。她就是这样事事留意，所以总能做出正确的决定。
埃玛是我们组内一名未经宣布的组织者。与别人相比，她更少言辞，更有责任感，更关心每个人。星期六晚上比较忙，她会事先召集全体，逐一提醒大家共同维护餐馆形象，并自觉互助，避免出错。
这四个人是我带领过的最好团队中的骨干。与他们共事，根本不需要我插手。他们把店里的事都包了。他们自行培训新员工，并以身作则。而对不称职的人则予以解雇。整整三年，有他们管理餐馆，我就高枕无忧。
盖洛普：他们现在在哪里？
迈克尔：苏珊、埃玛和盖里都已大学毕业，回到了东部。布拉德仍和我在一起。
盖洛普：你有建立出色团队的诀窍吗？
迈克尔：不，我不认为这当中有什么诀窍。我想，一个经理的最大贡献就是让每个人对自身感到心情舒畅。你瞧，我们大家都会有一种不安全感。如果我们在工作中不必始终面对这种不安全感，那有多好！我从没有试图改变布拉德、苏珊、盖里和埃玛，也不想使他们彼此完全相同。我是在努力创造一种环境，使其中的人在原有基础上更上一层楼。只要他们相互不扯后腿，只要他们能使顾客满意，对他们之间的千差万别，我是不在意的。
盖洛普：你对他们这么了解，是怎么做到的？
迈克尔：我在他们身上花的时间非常多。我听他们聊天，带他们外出就餐，喝酒，假日请他们到家中做客。不过，通常我最感兴趣的是他们的为人。
盖洛普：有一种说法，“混熟了就会没规矩”，你怎么看？
迈克尔：那是错误的。如果你不了解你手下的人，不知道他们的风格、动机和个人处境，那你如何管理他们？我想你没法管理。
盖洛普：你是否认为一个经理对待每个人都必须采取同一种方式？
迈克尔：当然不是。
盖洛普：为什么？
迈克尔：因为每个人都是不一样的。前面我谈到盖里，说到他是一位多么出色的员工。可是，我曾两次解雇他。他到处开玩笑，有几次开过了头，使我忍无可忍。虽然我的确喜欢他，但我不得不解雇他。如果我不当机立断，对他说“星期一你不要来了”，那我们之间的关系肯定会就此完结。在每次发生这样的事后，他都会加深对自我和自身价值的认识。所以两次我都重新雇佣了他。我认为，由于我做了这些工作，他变得更好了。
我同盖里共事，采取的是一种强硬手法。但是，用它来对待布拉德是绝对不行的。对待布拉德，即使我说话嗓门大一些，都会产生意想不到的结果。他会一蹶不振。因此，当我与他发生分歧时，我必须轻言慢语地跟他谈，并非常细心地向他说明各方面的道理。
盖洛普：区别待人是不是不太公平呢？
迈克尔：我不这样想。我认为，每个人都希望得到别人的理解。以不同方式对待他们正是为了帮助他们认识到自己的与众不同之处。如果我知道某个员工承担着养家的重任，那我在排班时，就会给他一个比打工的学生好一些的时段。打工学生也许会气恼。不过，当我向他说明情况后，通常他会消气。不仅如此，通过这件事，他还会了解到，在他需要某种特殊帮助时，我也会关照的。传递这样的信息是很有用的。
盖洛普：除了盖里之外，你还解雇过其他人吗？
迈克尔：很遗憾，还解雇过其他人。跟大多数经理一样，有时我选人不当，后果惨重。
盖洛普：你在解雇一名员工时，通常采用什么方法？
迈克尔：动作要快，越快越好。如果有人持续表现欠佳，你可能以为等待会对他有利。那你就全错了。实际上，你会把事情搞得更糟。
盖洛普：你当经理已经十五年。如果有一名新上任的经理来向你讨教，你准备向他讲点什么呢？
迈克尔：你知道，我不是这方面的专家。我仍在不断学习。
盖洛普：那好，你就跟我们说说这些年来有助于你个人成长的一些心得体会吧。
迈克尔：好吧。我认为，首先要选好人。如果这一点你做到了，其他事就好办多了。
一旦你选好了人，就要信任他们。在这里工作的人都知道，钱柜对他们是敞开的。如果有人要借两美元买烟，或200美元付房租，他们都能如数借到。只要在钱柜里留下一张借据，并按时归还即可。如果你期望员工出类拔萃，他们就会出类拔萃。对他们我很少失望过。而且，即使有人辜负了我的信任，我也不认为必须制定新的规章来惩罚其他人。
另一点是，对人的提拔不要过头。要按劳付酬，并用各种方式确保他们继续做好本职工作而劳有所得。布拉德是一名优秀服务员，可是让他当经理就会很糟糕。布拉德乐于为他所尊敬的观众表演。对顾客他是尊重的，但对有些新员工却不太尊重，而对一名经理来说，这些员工就是他的观众。
还有一点特别重要：千万不要推卸责任。千万不要说：“我看这是个馊主意，可公司坚持这么干。”推卸责任可能使你在自己的小单位轻松一时，但整个组织会因此而削弱。因此，从长远看，你实际上会使自己的处境恶化。比这更糟的是开空头支票。鉴于你不知道公司下一步会突然对你提什么要求，我建议你遵循一条简单的原则：尽量少许愿，而一旦许愿，就必须兑现。
就这些。
盖洛普：关于如何当好经理，你还有什么其他经验可以介绍？
迈克尔：要说的话，可能就是这么一条：每个经理必须牢记，他每天都站在舞台上。他手下的人天天都在看着他。他的一言一行和说话方式都在给他的员工送去各种信号。而这些信号会直接影响到他们的业绩。因此，千万不要忘记，你是站在舞台上。
这就是迈克尔的话。至少是他的只言片语。在整个调研过程中，我们访问了数千名像迈克尔这样的经理和数十万名为迈克尔这样的经理工作的员工。迈克尔有些看法是大家共有的，如：切勿推卸责任；少许愿；许愿就要兑现。但他的大部分观点是革命性的，如：帮助所有的员工不脱离其天生优势而更上一层楼；因人而异地对待员工；与员工交朋友；用人不疑；等等。一如所有的优秀经理，迈克尔打破了“传统智慧”的陈规戒律。
像你一样，我们懂得，变革是现代生活的一个事实。我们还懂得，商业气候变化无常，管理方式此消彼长。可是，我们在访问迈克尔这样的经理以及他们所管理的员工的过程中，却在寻找经久不变的东西。例如，那些有天赋才干的员工经常需要什么？那些优秀经理为了将天赋才干转化为业绩经常做什么？物色、指导和留住有天赋才干的员工有什么持久的秘诀？什么东西万变而不离其宗？这些就是我们的问题。下述章节中，我们将展示我们的发现。