3.5 应对内部营销阻碍的策略

内部营销计划的基石在于提高员工满意度，大成在于企业内部结构的有机整合。只有企业各部门有机合作，才能使员工的心往一处想，劲往一处使。那么，企业要怎样变革才能实现企业从内到外的顾客导向，进而提高组织运行效率，实现企业获利能力的增强呢？

3.5.1 专职关系管理机构的构建

IT部门作为企业内部服务的重要部门之一，需要与市场部门保持紧密的合作。在本次调研中，通过对IT部门经理的调查得到了IT部门的市场意识指数和市场部门对IT部门的合作程度评价指数。我们对两个指数取差，用以代表IT部门与市场部门这两个内部营销重要部门之间合作程度的感知差别，即部门合作感知差异指数（见表3—1和图3—9）。

从两个指数的差值来看，我们可以发现IT部门的自身评价明显高于市场营销部门对其合作程度的评价。其中，外资独资企业、集体企业和国有控股企业的差异最大。民营/个体企业的差值最小，说明该类型企业中IT部门与市场部门的合作较为顺畅。合作感知差异指数的总体平均数为8.6，说明各类型企业中普遍存在两个部门的合作感知差异。部门之间的合作不应局限于实际工作，要加强交流沟通，消除两个部门之间的隔阂。

正因为有合作感知差异的存在，在企业内部设立专职关系管理机构就显得很有必要了。企业内部专职关系管理机构的设置是为了协调企业内部与外部、企业内部各单元之间的各种关系，通过关系管理实现企业资源的优化配置，最终建立高效的市场反应机制。具体而言，企业内部专职关系管理机构的设置可以承担以下职能：收集信息为各部门决策提供参考；协调部门之间的沟通，实现企业内部关系管理的规范化、专业化；参与企业的对外交往，成为企业外部营销和内部营销之间的润滑剂，帮助企业更好地搭建起内外部沟通交流的机制。该部门的构建有利于保持企业内部沟通的顺畅，保障企业内部营销计划的顺利实施。

3.5.2 以流程为导向改革企业

内部营销最终的目标是为企业的顾客创造新的价值，而要实现这一目标就要对传统的企业结构进行以流程为导向的改革。前面我们提到传统的企业结构实现顾客满意的成本较高，原因是平行的职能部门只是以企业为中心，机械地往产品里添加本部门的价值，而不是以顾客为导向有机地整合企业各部门所能创造的价值。企业要降低实现顾客满意的成本，就要实现流程化管理。

流程化管理以企业的顾客为中心，对企业的各部分工作、人员、财物等资源进行有机配置，它强调企业产品生产和营销过程的一体化，主张将顾客直接引入到企业的生产流程中来。在流程化管理的企业中，顾客是每一步生产过程的最终导向，每个环节以下一个环节的满意为目标，企业最终的销售又以顾客满意为目标，最终实现企业与顾客共同参与、共同创造价值的良性互动，保证内部营销的实现。

3.5.3 建立合理的保障性制度和考核制度

即便是在完成了企业流程再造之后，企业为了保障内部营销计划的长期顺利执行，也要辅以相应的保障性制度和考核制度。

保障性制度主要是为了进一步夯实内部营销计划的基础，持续提升员工满意度。员工工作的积极性和主动性是内部营销整体计划的起点，因此企业应持续激励来确保员工满意。这里强调的激励并非通常所指的提高员工经济福利水平，而是经济因素之外给予员工的其他尊重和自由。例如建立长期的培训制度，培训内容不仅要涉及与企业息息相关的产品知识技能，而且要拓展到为员工发展着想的其他课程，让员工体会到企业对其成长发展的关怀；建立公平、公正、公开的人事制度，在透明的企业文化中让员工清楚地看到自己职业发展的方向，感受到企业对员工工作的尊重。

考核制度中除了传统的财务考核外，应该引入更多的营销相关指标对企业整体业绩进行评估。例如，相对主要竞争对手的市场份额、品牌识别度、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客终身价值等非财务指标，这些非财务指标能够深层次地反映企业改革和经营的现状。除此之外，虽然传统企业工资等级制度难以改变，但是我们可以通过改变每个工资等级中级差的方式来达到刺激员工积极性的目的。

总体而言，本章介绍了企业内部营销计划主要以员工满意度为基石、以以顾客价值创新为导向的企业流程再造为目标，并结合中国人民大学企业创新与竞争力研究中心的数据，展示了我国当前各类型企业在内部营销计划相关指标中的表现。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，在市场经济蓬勃发展的当下，企业面临的形势瞬息万变，只有从企业内部改革开始积累资源，才能增强灵活应变市场的能力。以内部营销为基础的企业改革，具有可行、持续、灵活的特点，在各企业外部营销越来越接近的情况下，能够为企业奠定随市场变化不断改革创新的基础，是企业提高竞争能力、获利能力，真正创造市场价值的重要途径。

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