二、企业方向定位六要素

企业的布局与方向，是一个动态迭代的过程。

方向未清晰之前的布局，是模糊的、多变的，甚至是局部的。在方向清晰的过程中，不断强化正确的布局，而未产生作用的布局点，则淡化、舍弃。

在上一章，我们给老板们讲，布局要布财务、业务、资源三个方面的局。

方向是在格局现状上的动态发展，每个企业的格局现状，可以有不同的发展方向（或主攻方向）。方向的选择，常常是很关键的。方向选择不当，如撞玻璃墙，光明在前，撞出人命也是有的。

企业方向的选择，要考虑如下六个要素：愿景、客户、资金、技术、团队、供应商。

1.愿景

企业下一步往哪个方向主攻，要回答这个问题，先要回答企业的愿景是什么。比如笔者的愿景是行商道于社会，以商业文明最大化人间幸福。这个愿景决定了，你不干哪些事，对于无助于愿景实现的事情我们不会干。华宏锐思，就不会做只挣钱不增加幸福感、成就感的事。

这也是《成功人士七个习惯》里第一个习惯，以终为始。根据我们最终要实现的目标，作为我们谋划本阶段方向的出发点。

笔者辅导过的一个准上市企业，中国最大的脐橙商品化运营的企业，中山杨氏，他的愿景是成为民族果业航母。那么，他的投资都是围绕这个方向去做的，他不会说，因为房地产挣钱，我们就去投一个楼盘。

值得说明的是，企业的方向，有时会因为生存问题暂时从表面上偏离愿景。但是，从本质上看，暂时的偏离如果是为了更好的回来，实际上也是一致的。

方向的调整，是对愿景实现的一种必要的迂回。

笔者到泰山旅游，泰山的挑山工，走的是“之”字形路。有时，为了克服实现愿景的阻力，我们需要在方向上作阶段性的调整。

2.客户

企业的方向在符合愿景之后，首先要解决的就是客户问题。

客户是谁？从何而来？为什么要选我们？

办企业，找不到有效客户是最大的风险。有效客户就是我们努力后能满足他的需求，而且对方有能力并愿意支付足以覆盖我们成本的款项的人。

如果企业确定的方向，没有有效客户的支持，这个方向极可能是伪方向。这种时候，可能需要我们调整策略，对原定方向，进行低成本测试，直到我们发现了有效客户，或找到了开发有效客户的途径。

没有客户的企业，是空转的系统，最终会轰然倒地。

3.资金

资金耗尽的企业，不是最终而是马上倒地。

资金短缺不要紧，穷家穷过法，自然可以挨得过去。量入为出是古之良训。

不过，我看过太多的企业，包括我自己办企业时，常常会有一种冲动，就是凭想象去计划资金，把未来可能进来的钱，都在现在花出去。结果，常常被经济的浪潮拍在沙滩上。

企业要以客户确定性，以及客户支付的确定性，保守地规划自己的资金支出。以使自己即使是寒冬来临，也能度过严寒。只有理性地规划自己的资金需求的人，才有底气说一句话：“冬天来了，春天还会远吗？”

老板要根据自己的资金状况，决定自己的主攻方向。

4.技术

满足客户，是需要手段、方法的。俗话说，没有金刚钻，不揽瓷器活。没有金刚钻，可以揽其他活嘛。天无绝人之路，说的是人要现实，要理智。如果一味头撞南墙，则明明有路，也变成无路可投了。

不管大老板小老板，瞄准自己的目标客户群时，往往有技术不够用的时候，这就是我们说的学习曲线。企业定方向时，要充分考虑学习曲线，不要假设这个曲线不存在。

华为在涉足通信设备业务时，深知产品复杂，自己是没法在实验室搞定所有的质量问题的，所以在定主攻方向时，一是农村包围城市，二是服务弥补质量。

华为早年的主阵地是县局以下的乡镇局设备。大厂商的销售人员扎堆在省城，最多下到市里，而华为的销售人员全在县里。别家的设备不容易坏，坏了时，要报修，要审批，然后厂商的维修技工，坐火车来，到了地点先去宾馆安顿。华为的售后服务队伍，清一色的工程硕士，一有问题马上飞来，落地先去机房，搞不定直接就在机房加班加点。

华宏锐思在创业过程中，也有类似的学习曲线。咨询行业为智业，本来就难以标准化。国外咨询产业积累的范式、范例，对接本土中小企业的成长，难免有水土不适之痛。而且这个不适应还是相互的，中国的企业不适应国外的咨询模式，国外的咨询公司也不愿放下架子，大牌咨询公司在中国失败的案例比比皆是。于是，我们只能在实战中积累，学习中成长，不能照搬国外咨询那套标准化的流程。这个现实矛盾，对于企业选择的主攻方向，是有影响的。比如，笔者的公司，现阶段就只能选择对于方案的标准化程度，以及准确度，要求不是那么高的企业，而且还必须是有一定支付能力与诚意的企业。否则，就很难实现双赢，不仅耽搁客户，也有可能把尚处于创业中的团队，带入礮境。

企业满足客户需求的技术能力，在确定主攻方向时，是要注意的重要要素。存在技术的不确定性时，在时空上要留足发展技术的富裕度。

在笔者公司创业的早期阶段，我们计划有两年时间做咨询技术的研发与探索。在发展过程当中，每涉足新的咨询领域，我们都预留两年的技术研发时间。

5.团队

笔者辅导过一家公司，想法很超前，技术手段的研发，在几十年的实践里，也基本把该搞清楚的关键技术问题搞清楚了。但是，多年来，团队一直是散的。

老板在时，员工都在。老板不在时，员工都不在。在与不在，都不在状态。老板说的，没人当面反对，但是也没人心悦诚服地去执行。相信许多公司也存在类似毛病。

如果您的企业是这个样子，则您的方向必须调整。这样的队伍，别说走长征了，就是你上井冈山，他们未必愿意跟你去吃苦。

老板要想，我是不是已经有了满足有效客户需求的技术，我是不是有了实施服务方案的核心骨干，我的团队如何构建，需要多长时间，我的团队是不是被激励了。

如果以上的回答不是肯定的，则我们的方向要调整。

当老板，要把自己的核心团队规划好，不能多，多了钱不够花，少了，满足不了客户的需求。

团队与方向的匹配性，要反复求证调适，互为因果。比如，笔者辅导的一家企业，计划引入阿米巴模式，划小经营单位，实现各自为战的协同效果。这个时候，第一个需要审视的，就是经营团队是否完善。经营者需要时间培养，我们得先修高速公路，然后让大家上路低速行驶，到了一定的熟练程度，我们再严格要求规范，实现上高速公路的设计目的。这才是通往活系统之路。

6.供应商

供应商是资源提供合作者的统称。

我们服务客户，要让客户满意，有好多资源是需要供应商大力提供的。在咨询业，要让客户满意，我们需要快速地了解客户行业的本质规律，这时就需要有行业内的知情人士提供情报。

有时候，为客户服务的关键资源不具备，我们可能被迫改变自己的主攻方向。

优质供应源的存在，可以影响我们的主攻方向，增加我们的胜算。

优质供应商，可以弥补我们在团队、技术、资金上的欠缺。