四、结论：回归领导者的原动力

我们需要一个能力体系的打造。我非常重视这个能力体系的打造，比如，对于领导人的要求，对于员工的要求，对于沟通平台的要求，对于组织的要求，对于文化的要求，其实都是要整体变的。对于领导者的要求，必须是变革的领导者，不能固守经验、墨守成规，必须选择对的人，不是有能力的人，不是非常能干的人，是在理念、价值观上跟公司完全保持一致的人，这才是对的人。必须有能力做沟通，上下同欲，一致行动。更重要的是要有一个开放的平台，能够融合更多的信息和能力，要有一种文化，就是激发和激活。这就是能力打造模型。当一个企业具备能力打造模型的时候，其实是有机会做改变和调整的。所以这是一个非常重要的自我调整的过程。

这个过程的核心，是领导者的内在责任。我们真正要的其实是领导者本身。领导者本身的内在责任是非常关键的。笔者长期从事组织管理研究，事实上，在整个组织管理当中，核心的一个行为就是领导者的行为。领导者的行为和领导者的影响力其实可以驱动组织的成长。所以，我们一直从这个角度很认真地关注这个话题。比如，从组织领导研究的层面来讲，一个员工能不能发挥绩效，不是由员工的能力决定的，而是由他的直接上司决定的。一个员工离开组织的核心原因不是因为组织不好，直接上司具有80%的影响力决定他离开还是留下。这都是由领导者决定的。如果我们想驱动成长，领导者必须自己具备这样的责任。

这个责任是什么？笔者研究5家企业二十年得到的结论是，领导者必须是一个 “英雄领袖”。所谓的 “英雄领袖”，必须对行业的进步起到推动作用，必须对每个团队成员的成长负责任，所以叫作企业领袖。这些企业家能够真正缔造这样伟大的中国公司，很重要的原因是他们是 “英雄领袖”，真正能够推动行业进步，像华为5G技术推动整个通信行业进步一样。海尔收购美国通用电气，投资约60亿美元收购进来，很重要的原因是改变整个消费类电子的行业的整体形象。宝钢的蓝领创新，即工人的创新，其实是对钢铁行业的一个非常重大的技术推进调整。这一系列的事项可以看得到，如果想真正成为好的领导者，一定要对行业有帮助，更重要的是对每个成员成长负责。

如果不能发展自己，发展他人，不能让每个成员真正成长起来，其实不太可能推动这种变革和进步。今天来看，中国需要更强大的国民素质的提升和人力资源的提升，如果我们每个人都真正地成长起来，国家的进步实际上可以非常明显。所以，笔者非常希望我们的研究、我们的教育会起到更大的作用。因为这些作用，可以让我们变得更加有能力和更加具有使命感、民族感和社会责任感，使我们每个人的创造力都会发挥出来。这些企业的领导者恰恰做到了这一点。所以，笔者相信真正的成长完全是领导者的自觉行为选择，领导者如果能够自觉地做这样的行为选择，就可以驱动组织成长、社会进步，以及获得真正的竞争力。

笔者在组织管理研究领域研究的主题是：什么样的领导者能够带领企业去做转型成长的成功，是什么真正驱动企业自我成长。就像笔者2016年5月离任，重新回到学校，可以很骄傲地说新希望今年一定比以往更好，一定真正具有竞争力，因为其已经成长为一个具有驱动增长的组织。如同领导力研究的代表人物科特的观点，领导者的真正使命，就是带领组织做出有效的变革。因此，领导者是一个真正的核心，如果想驱动成长，一定要成为这样一个领导者，成为驱动自我生长的领导者。这样的组织才会得到真正的竞争力和能力。

参考文献

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[6][美]德鲁克：《管理的实践》，齐若兰译，机械工业出版社2008年版。

[7][美]戈尔曼等：《哈佛商业评论管理必读：什么造就了领导者》，石小竹等译，中信出版集团2015年版。