第4节 “管产品、理认知”崛起

大哲学家康德说：“世界之所以是这样的构成，取决于你的认知。”

企业真正的差异体现在认知上，创业者和管理者的差异尤其体现在产品认知上，“认知管理”是管理的核心。

事实上，大多数企业的创始人、管理者实际上都不懂如何打造产品，执行团队中大多数人也还是依照传统认知，在推动产品的进展。

认知决定了产品的生死。如果管理者不懂产品，产品创新机制就很难建立，就会形成以销售、技术或者业务为主导的机制，这种机制是以能力为驱动的，不是以认知为驱动的。

很多大公司在早期，管理者都建立了自己的产品认知体系，例如腾讯、苹果、阿里、亚马逊、360、小米、Facebook、特斯拉这些公司的创始团队。如果管理者、产品负责人没有科学的产品认知体系，就会给产品带来巨大的风险。

我们来看一下国内知名投资人沈南鹏的一篇文章。沈南鹏是红杉资本全球执行合伙人，同时也是携程旅行网和如家连锁酒店创始人，这篇文章叫《给创业企业CEO的四点建议》，其中有一点就是重视产品的建议：

做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。

京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百个城市能做到24小时内送货。也许在座的各位都记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。

CEO肯定也是产品经理。团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。

100多年前，科学管理之父泰勒的科学管理目标是让流水线上的生产率提升。近代，管理大师彼得·德鲁克倡导目标管理和事业理论。新管理大师彼得·圣吉倡导建立学习型组织。随着社会环境的发展，管理也在不断地变化和发展，今天管理已经进入了一个新的阶段。

人们通俗地说，管理就是管人理事。而今天，随着产品时代的发展，管理有了新的变化，就是管产品，理认知。人的核心就是认知，所以要梳理人或团队的认知；事的核心是产品，所以要以产品为中心来梳理任务和目标。因此今天企业管理的重心逐渐向管产品、理认知发展。

产品认知管理是未来企业管理的核心。善用其心，就是认知管理，就是认知的提升。

人们的最大误区是以能力为中心，而不是提高认知。通过过去很多年我们可以知道，“能力”是大家谈得最多的，但是如今“认知”已经开始爆发。

根据百度指数可以看出，从2011年到2016年，“能力”这个关键词的搜索指数一直远超“认知”，到了2017年1月份的时候，“认知”这个关键词呈规模性爆发，和“能力”几乎相当，按这个趋势，“认知”未来会超过“能力”，成为人的素质中心。

我们来看几个案例，了解一些创始人或管理者对自身产品经历的反思，看他们的认知变化：从开始没有注重产品，再到后来重视产品、建立产品认知，最终获得成功。这个过程对产品人有很好的启发意义。

第一个案例，李善友对于产品的认知历程

李善友是酷6网的创始人兼CEO、混沌大学（混沌研习社）创办人、中欧创业营发起人。李善友对自己创办酷6网的过程进行了分析，下面是他在一个演讲里的反思：

公司有很多维度，这些纬度都重要：产品、管理、营销、技术、战略。但是如果你各个方面都有所涉猎，实际上你就不能在某一个方面达到极致。如果将这些纬度全部都消掉只剩下一个，那剩下的这个纬度是什么呢？我个人会认为是“产品”。尤其是对于一个创业公司来讲，今天更重要的、唯一能够抓的事情就是产品。

我回忆了一下我为什么创业失败，就是因为我不懂产品，我不重视产品。当年我在搜狐做总编辑，后来下海创业做了一个视频网站叫酷6。我花费大量的时间跟投资人在一起。回过头来看，如果你公司的产品不够好，产品不够优秀，基础不够稳定，外面这点虚荣及得到的短暂利润就如同沙滩上盖了的高楼一样，瞬间就会坍塌下去。

后来，李善友创办了混沌大学，以及中欧创业营，在这些教育领域，李善友说他现在已经采用产品的思路在做，所以能够获得用户认可，并取得成功。

同时混沌大学的很多课程都涉及产品设计、运营等，目的就是帮助创业者建立系统性的产品理念。

大多数管理者都是从销售人员、技术人员、项目管理者、业务专家或者营销人员等成长起来的，他们对如何做一个产品，没有一套完整的认知。过去在产品稀缺的时代，企业发展模式可能依托技术、项目或者以销售为主导，今天已经是产品过剩的时代，产品是最佳载体，而且只有优秀产品才会被用户认可。

第二个案例，凡客的产品认知历程

凡客这家公司2011年有13000多人，曾拥有30多条产品线，产品涉及服装、家电、数码、百货等众多领域，当年曾一年卖出了3000多万件服装，营收突破20亿元，与上一年比增长300%。但是情况反转，2013年却背负了高达十几亿元的债务和近20亿元的库存，2014年公司员工剩下不到300人。2015年创始人陈年分享了自己的反思，我们来看一下他反思的节录内容：

2011年，凡客最热闹时，公司里有13000多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。

2013年8月29日，我为了赌气，找雷军来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。

2014年春节前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武。在见到他之前，碰巧是我情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。

团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路。但是，这种失落的心情在第二天突然消散了。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他告诉我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括；在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂；如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。

雷军说，做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我：诺基亚的老板会用自己的手机吗？凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想都觉得不可思议。

大多数管理者采取的是粗放的产品管理方式，他们不理解一个优秀产品的打造过程是一个艰苦的过程。对产品采取粗放的管理方式，那么产品自然也是低劣的。无论怎么打造，都要回归到产品自身，获取用户的认可。

在负债累累的时候，陈年说，这个时候，唯一正确的路就是解决问题。关键要找好的产品，使凡客这个品牌有价值的唯一正确的路就是找到好的产品。

所以凡客就决定打造一款产品，做一件独一无二的产品。

凡客最爆的一款产品是免烫衬衫，这款衬衫也拯救了凡客，一年一款衬衫的出货量大概能做到100万件，在衬衫这个单品领域是很惊人的。陈年呕心沥血打造的极致衬衫，在赢得了一批批低调的用户之后，一年创下了5亿的营收。

2016年，陈年发布微博，凡客十几亿元的债务和近20亿元的库存问题都已解决。这种从产品的粗放管理，再到专注产品获得发展，是产品认知的一次重构。

陈年经历过这次巨大的挫折之后，砍掉所有产品，重新专注一件白衬衫。陈年的心路历程说明：明确产品的战略、公司的基因，并确保打造出好产品才是根本。

第三个案例，联想手机产品的认知历程

《财经》中一则关于联想的报道：

2016年3月2日，杨元庆率贺志强、乔健、周庆彤、童夫尧等联想核心高管造访京东集团总部。京东CEO刘强东问杨元庆：“京东卖出的电脑产品，将近80%来自联想，但联想手机在京东上的成绩却急转直下，你怎么看？”

刘强东给出的数据显示，2015年上半年，联想智能手机在京东平台的出货量还在5%上下，但到了2015年四季度，联想手机在京东的占比只剩下1%，而且没有一款外界能叫得出口、联想能拿得出手的机型。

杨元庆表现出了少有的低调和坦诚，他对刘强东说，2016年上半年恐怕不会有高增长，但“联想还在准备新产品，等新产品出来，下半年应该有一个较高的增长”。

2016年6月10日，联想发布了新一代旗舰机Moto Z，这款手机由超薄主机和可以通过磁点阵吸附在手机背面的各种不同功能的模块组成。该手机在美国和墨西哥确实卖得不错。刚上市时，美国一周卖出接近3万部，墨西哥一周接近1万部。2016年12月月底，Moto Z上市6个月后，杨元庆宣布Moto Z在全球销售超过175万部，刚好用一半时间完成一半目标。

但在中国销量并不乐观。根据《财经》记者的多渠道调查，上市头两个月，Moto Z在中国的销量大约只有4万部。多位接受《财经》记者采访的业内人士认为，从产品力层面评估，Moto Z确实是智能手机的一个可能的创新方向，是一款有竞争力的手机。但模块化也有其局限，综合考虑价格等其他因素，这更可能是一种小众的创新。

联想在PC领域很成功，根据报道内容，我们可以看出，随着华为和小米在手机上的成功，联想在手机领域一直都想要有所突破。2017年2月，据联想中东总经理Sharay Shams表示，Moto Z全球销量已超过300万台，达到了杨元庆此前预计的销量目标。

随着产品型管理者的崛起，2015年联想在公司里推行超级产品经理制度，需要超级产品经理能够从全局把控产品的整个链条，并以产品线利润的20%作为奖励。

杨元庆要求“一定要把组织的事情赶快落实，真正建立起有充分职权、充分资源的超级产品经理制（Super PM）。”对于超级产品经理，杨元庆表示他们的主要职责是把客户研究透，把后端的产品与技术研究透，把产品的成本搞透，用技术创新去降低成本、提升价值，能够随时根据战况做出调整、做出决策。

第四个案例，乔布斯如何决定做什么，不做什么，从而砍掉系列产品

当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）1997年回归苹果公司的时候，他做了一件最为重要的事情——简化苹果产品线。

那个时候，苹果为不同的人群设计制造一堆不同的产品，公司的产品有几百款。乔布斯问苹果的高管，如果我要给我的朋友推荐产品，你让我推荐哪一个？高管无言以对。

大家讨论苹果的几百款产品，再讨论未来怎么办，一直都没什么结果。

这样拖了几个星期，乔布斯终于受够了。在一次大型产品战略会议上喊道：“停！这真是疯了。”

他抓起记号笔，走向白板。迅速在白板上面画了一根横线一根竖线，做成一个田子表格。

“这是我们需要的。”他继续说。用户群体分“消费级”和“专业级”，机型分“台式”和“便携”，这样一组合只剩四种产品。他说：“苹果的工作就做四个伟大的产品，每格只需要一个。其他的都要砍掉！”

会议室里鸦雀无声。

因为专注于乔布斯规划的这四个产品，苹果公司开始卷土重来并成功赢得了消费者和市场。

通过让苹果聚焦于生产四种电脑，乔布斯成功地挽救了公司。“决策不去做什么和决策去做什么同等重要。”乔布斯告诉他的传记作者艾萨克森，“这道理适用于企业，也适用于产品。”

大部分企业的产品线都会非常复杂，他们之间没有形成关联效应，也没有形成市场规模，或者找不到突破口，但大部分管理者还在把所有的资源分配在每个产品线上面，他们期待其中有一款能够获得突破，而这种突破迟迟都没有到来。

大约在2005年～2015年这十年中，Google也停掉了21款产品，其中不乏Google Reader、Google Talk这样的明星产品。2013年7月Google Reader关停时，用户一片惋惜之声。但Google依然壮士断腕，把人才抽调去做Buzz、Google+等产品。

尽管苹果后来打造出了iPhone、iPod这样风靡全球的产品，在这期间，苹果的产品线并不多，但他们还是砍掉了苹果AirPort路由器、苹果服务器Xserver、苹果Thunderbolt显示器等一系列产品。

产品认知，是在纷繁复杂中做出选择。

第五个案例，微信连接一切的由来

网络上有一篇文章，描述微信的产品团队和张小龙深夜一起讨论公众号可以做到什么程度，是不是可以做成淘宝一样的网店。

张小龙否定了，他说“这个不对”——这是他的口头禅。接着他点燃了一根烟，一分钟、两分钟不说话。

最后他说，我们应该用标准化的接口把所有的企业、物品都连接到微信里——这就是微信连接一切的由来。

2014年12月11日，“微信公开课PRO版”在北京国家会议中心向2000多位与会嘉宾展示：微信如何与合作伙伴搭建一个生态系统；微信的理念和思维如何成为一个改变人们生活方式与商业模式的全新智慧。

张小龙在视频连线中强调说：“我们希望基于微信能够搭建一个生态系统，但不是我们自己把生态系统里面的每一块都给做了。简单地说，我们希望建造一片森林，而不是建造一座自己的宫殿。我们希望培育一个环境，让所有的动植物在森林里面自由生长出来，而不是我们去建造出来。”

从微信连接一切这一决定，可以看出认知决定着方向。

从如上五个案例我们可以看出，管理者的任务就是管产品、理认知，核心是产品认知管理，因为认知是选择方向和路径的核心。管理者需要有完整的认知观念，以决定产品的方向和目标，为产品选择出符合自身的正确发展道路。

产品的目标，决定了整个资源的投向，所以管理者需要对产品进行清晰界定。大部分管理者对于产品都缺乏深入的思考，他们是依据常识来做管理，所以他们提不出来有价值的洞见。

那么管理者该如何做，才能有自己的洞见呢？这是下一节的核心内容。