第4章 疯狂扩张——用最霸气的方式开疆破土
京东的扩张像雨后春笋一样一日一新。1998年至2001年，刘强东一直在创业的路上。从一个人大刚毕业的学生开始，他通过三年的努力，赚了1200万元的纯利润。当其它大学生还在苦苦寻找工作，只能辛苦为他人打工的时候，刘强东跳出了打工者的怪圈，独自一人奋斗，自己为自己“打工”，最终幸运地赚到了人生中的第一桶金。2001年，京东由代理商转型为零售商；2003年，“非典”降临北京，刘强东把京东从线下销售转型为线上销售，这也是京东历史上重要的转折点。2004年，京东多媒体网站上线，“京东”进行线上、线下同时运营；2005年，京东完成了蜕变，从传统线下零售商彻底转型为电商企业。
1.“京东”从小小柜台开始
1998年6月18日，对于刘强东来说，是个重要的日子，也是决定他以后命运的起点。1988年之前，刘强东做过电脑编程员，赚了不少外快；经营过餐饮连锁店，却以失败告终；在外企打过工，终究只是个小小的电脑员。1997年，李国庆注册了当当网，马云在外经贸部做交易网站，亚马逊已经成了纳斯达克上市的新成员，刘强东却在此时辞职了。
做过许多职业，经过了社会的重重磨炼，刘强东渐渐意识到要想出人头地，要想实现理想，获得成功，就必须将自己的思想与现实情况联系起来。未来的世界是商品经济的时代，人口的不断增加，势必会刺激商品的消耗。大量的消费品，也会由于不合理的分配、资源的浪费，而渐渐转向规模化，产业化。于是，在1998这一年，刘强东带着自己辛苦打工挣得的两万余元现金，与自己的女友龚小京一同，前往北京的中关村创业。
刘强东一直有份执着，那就是必须在大城市干自己的大事。比如之前上学的时候，他在心里就坚持必须在上海或者北京这样的大城市完成学业，后来他成功考入了中国人民大学。刘强东是个很聪明的人，这不仅仅体现在他的学业上——比如他的高考成绩远远高于当时中国人民大学的录取分数线，刘强东的聪明还体现在他的那份执着。北京是中国的首都，是集政治、积极、文化于一身的城市，也是培养商业人才的摇篮。因此，刘强东在北京上学，在北京创业就成了顺理成章的事情。
初期，一切还算顺利。创业开始虽然很辛苦，资金也不是很多，但还好有女友龚小京相依相伴。他们先在北京中关村附近合租了一间房子，用于生活起居；又在中关村商业街内租赁了一个柜台，开始了创业生活。因为那时光盘很流行，很多年轻人喜欢用它来听音乐，学英语。作为年轻人的刘强东自然能根据时局，把握好商机。所以，他主要经营的商品就是刻录机和光碟。有了自己的柜台，当然需要有个名称，经过几分斟酌，刘强东决定给柜台取名为“京东多媒体”。这个名字对刘强东来说，是很具特别意义的。因为是真正意义上的第一次创业，那么“公司”的名字也需要有自己的“初次”来诠释。“京东多媒体”中的“京”字，就是来自初恋女友名字的最后一个字，龚小京的“京”字，而“东”字则是刘强东取自己名字的最后一字。“京东多媒体”也就是后来“京东”的前身。
一开始，“京东多媒体”的经营还可以维持。可是后来，由于IT产品的产能过剩，价格越来越低，商品的利润也越来越薄，最后几乎到了入不敷出的境地。万般无奈之下，刘强东只能决定另起炉灶。于是，2001年，刘强东开设了自己的第一家零售店，销售的商品也从原来的刻录机、光盘变成了声卡、键盘以及鼠标等利润较高的电脑外部设施。幸运的是，刘强东经营的第一家店就盈利了。从一个4平方米的小小柜台，变成了一家销售多样商品的店面，这是“京东”跨出的第一步，也是最具意义的一步。在开设零售店时，刘强东并不盲目，他是有着充分准备的。2001年初，刘强东迷上了一件事——逛商场。而且是那些有特点的商场。比如国美。在此期间，他跑遍了北京市内国美的所有连锁店。进入商场后，偶尔买东西，大多数的时间，他都是在留心观察，认真询问聆听。他不仅会留意商品的陈设摆放，还会和销售人员讨价还价，提问各种问题，比如进货的渠道、配送的地点等等。他了解到，国美已经在北京开设了20家连锁店，仅仅在五月份，国美在全国范围内就开设了13家连锁，这样迅速的扩张速度给刘强东留下了深刻的印象，同时也为他以后的发展提供了很好的榜样。
刘强东的事业开始顺风顺水，可是感情却渐渐产生了危机。也许是命运的捉弄，龚小京只见证了“京东”的心酸开始，却未能与刘强东一起将它打造成互联网时代的辉煌。刘强东的创业起步很艰辛，后来又遭到家里人的强烈反对，他的父母认为自己的儿子是堂堂中国人民大学的毕业生，跑到中关村去卖软件，当销售，是千不该万不该的事情。龚小京的家庭是三代从政，所以性格比较强势，她的家人对刘强东创业的事情也不支持。经过了几番周折，两人最终在2003年分道扬镳。龚小京没有等到京东上市的那一天，也没有成为与刘强东相伴到老的那个人。
感情上的不顺，让刘强东受到了深深的打击，可是他却没有因此一蹶不振，相反，这件事之后，他能将自己所有的精力都集中在发展事业上。经过不懈的努力，刘强东的店面越来越大，员工由开始的自己，发展到能雇佣得起销售人员，店内的商品也越来越多元化，一切都在向好的方向发展。
不久，资金已经充足，刘强东决定再开一家分店，开始了连锁经营。刘强东充足的准备和亲身的体验，让他对连锁经营模式如鱼得水。第二家连锁设立后，很快他又开始了第三家的经营。“京东多媒体”连锁店开到第6家后，开始提速，最多时短短一个月内就开设了3家，一直从北京开到了沈阳。
连锁的巨大利润让刘强东看到了希望，也让他的事业迅速发展起来，连锁店一个接一个地开设，像雨后春笋一样，迅速扩张拔起。刘强东也在这个时候，开始尝到初步成功的喜悦。但我们知道，他这阶段的成功并非偶然，事前的准备是成功字典上必不可少的字眼。对国美的考察，正是他经营连锁事业的准备工作。机会得来不易，刘强东能抓住机会，凭着自己明锐的判断，继续乘胜追击，不断将自己的连锁事业壮大，足见他的聪明之处以及经商之才。所以，对于那些想要创业的人来说，充足的准备和牢牢抓住机遇是必要的。
2.重拳出击，扩大规模
2003年，非典型肺炎在北京爆发，刘强东的生意跌倒了低谷。由于非典的影响，外出购物的人越来越少，中关村的IT产品价格降幅高达30%—40%，并且下滑趋势仍在继续。短短21天内，刘强东便亏损掉800多万，占其资金总额的三分之一。刘强东害怕员工会感染非典，又将自己经营的12家连锁店铺全部关闭。沉重的打击让刘强东一时陷入困境，他急需新的销售渠道，来应对当前的境况，将自己的连锁店重新运营起来。
为了寻找新的销售渠道，刘强东整日待在家中，守在电脑前。网络上有大量的信息，刘强东试图通过网络手段找到突破口。他经常浏览一个知名的IT技术论坛，于是，就在这个论坛上发了一个卖产品的帖子。最开始无人问津，刘强东也并未抱太大的期望。可是不久之后，与他熟悉的版主，将他的帖子置顶，并附上了评论：“在中关村，刘强东是我认识的唯一不卖水货的商人！”版主的这一举动，让刘强东的生意再次火了起来。网络上的订单越来越频繁，这让刘强东眼前一亮，对网络销售的方式有了更深层次的理解。
刘强东的诚信为人，让一个IT论坛的版主记住了他；而版主公开的评论，又让刘强东的生意重新运营了起来，诚信的重要性可见一斑。刘强东深知诚信的价值，他所有IT产品都采取正规的进货渠道，每卖出一件产品也都会给顾客正规的发票，在整个销售过程中，从来没有弄虚作假的事情，这让他的回头客也越来越多。网络销售的意外发现，让刘强东对传统销售的方式丧失了兴趣。经过反复思考论证，他觉得网络的销售模式，不受地域的限制，针对的销售人群也非常庞大。最重要的是，在非典疫情非常严重的情况下，人们更乐意在家中通过网络来购物。见识到互联网的威力后，刘强东做了一个破釜沉舟的决定——彻底关掉占生意90%的实体门店，全面发展网上销售业务。
开始，刘强东对自己的决策并非完全自信。电子商务的概念在当时还不是很成熟，对于刘强东来说，这还是个陌生的领域。可是，刘强东却明白一点，无论对传统渠道，还是电子商务，所谓创新模式，无非就是两种情况：第一，提高交易效率；第二，降低交易成本。两者之中至少有一种，新的商业模式才能成立，否则都是空谈。刘强东经营的是零售销售，零售强调的是规模效益。对于网络的零售方式，更应该追求规模化。相比之下，规模低价的销售比利润更加重要。认识到当前的情况，刘强东决定开始扩张自己的商业规模。
于是，刘强东开始了一条“疯狂”的扩张之路。他首先做的是给顾客让利，因为开始时毕竟资金有限，无法达到量的要求。在量的方面，刘强东也做出过努力，但收效甚微。早期，他亲自去找品牌厂商，希望能够和他们直接合作，可是品牌商们并不乐意与他合作，他们嫌刘强东的经营规模太小，专业化不够。刘强东只能另辟蹊径，从降低利润入手。他要让出足够的利润给顾客，别人卖声卡赚10元，他只赚1元，甚至有时候还会赔钱，目的是让购买人群持续翻倍。接着他将所有能用的资金都用来进货，争取在量上能够翻两倍，如果还不行，他就再借钱，再将量翻两倍。刘强东坚信，只要他的商品份额能占到市场的10%以上，就是他不去找那些经销商谈，经销商也会乖乖来找他。
在刘强东疯狂扩张期间，“京东”竟然可以将进价2000元一台的冰箱，以每台1980的价格卖出去。这一疯狂的经营模式，令许多人认为京东早晚会完蛋。就连当时的好乐买总裁李树斌都感慨道：“杀人的生意有人做，赔本的买卖没人做。”可是出乎所有人预料，京东非但没有垮掉，还一天天壮大了起来。刘强东的策略和魄力让很多对手都大为佩服——正品低价，规模第一，渠道为王的战略虽然简单，可是并不是人人都能做到。最令人津津乐道的还是刘强东的那份执拗，那份大气与魄力，他坚持做自己认为对的，不受外界干扰，同时也不封闭视听，更不会让自己“闭关锁国”。刘强东的战略使得京东未发一分钱广告费，就获得了每月10%以上的增长，但这也引起了另一种危机——资金链崩溃。京东的规模越来越大，刘强东也越来越缺钱。
京东陷入了“经济危机”，资金无法周转，最困难时，连员工的工资都发不出来。刘强东很着急，他四处寻找基金贷款，好不容易谈好了一个基金，在签合同时，对方承诺给他500万美元，可是却因为京东的亏损，刘强东只拿到100万美元。100万美元对于常人也许是天文数字，但对于那时的刘强东来说，只是杯水车薪。为了筹资，刘强东几乎每个夜晚都会失眠，连头发都急白了。在这山穷水尽的时候，一个女人的出现改变了这一切。
这个女人叫徐新，她是今日集团的总裁。从某种程度上来说，徐新是刘强东的福星，正是徐新的雪中送炭，才解了刘强东的燃眉之急。2006年，刘强东和徐新第一次见面，他们从晚上十点一直聊到凌晨两点。刘强东请她为京东投资200万美元，徐新却给了刘强东1000万美金。有记者采访徐新，问她当时为何这样做，她说道：“互联网企业要做就要做大，否则就会死掉。这是烧钱的行业，200万美元肯定不够，这样做是为了不让他没几天又来找我。”虽然这是一种开玩笑的说法，但徐新当然不能只是凭感觉做事。她曾经考察过京东，了解到京东的一些具体情况，比如京东在没做广告的情况下，月增长高达10%；虽然做账的只是临时工，财务很不规范，但在抽查京东的存货和现金时，她发现每一笔都对得上。此外，徐新了解到刘强东是一个顾大局、忠厚诚信和有执行力的人。他宁肯用一万元工资的人才，也不会用两千元工资的庸才，甚至亲自去人才市场招人，只要通过了他的测试，都能被任用。徐新推荐给刘强东几个人，他有本事将工资降低一半以上，并且还能让这几个人相信自己的承诺。因为这样的一番了解，徐新才心甘情愿地给刘强东投了1000万美元。
天时地利人和，都已经具备。京东开始以每年300%的速度迅速增长，无论是电脑手机还是数码家电，京东都有销售。由于经营品类的持续增长，京东的仓库也开始了修建扩大。顾客的下单多如牛毛，保管员跑前跑后忙得不可开交，只能涨工资；配送的速度跟不上发展速度，顾客不断拨打电话催单，电话线都不够用。2007年，惠普和京东建立了直接的合作关系；2008年金融危机，徐新又给刘强东投了800万美元。
京东的规模不断壮大，与刘强东的能力密不可分，也更是因为得到了优秀的投资人和有实力的品牌商的支持。京东赶上了如今的好时代，又借助互联网这一肥沃的土壤，开始了茁壮的成长。刘强东根据局势，抓住时机，迎难而上，凭着独特的人格魅力，让人们相信品牌与体验的力量。
3.用规模“绑架”市场
京东的加入，让互联网变成了“物联网”。2011年，刘强东曾经与网友互动说：“消费者希望一站式购齐自己需要的商品，他们不希望买家具到一个地方，买家电又到另一个地方，所以京东商城的产品会不断扩充。”京东规模的扩大，一方面也体现在其销售产品种类的扩充。刘强东表示，相比传统的零售方式，电子商务有独特的优势，京东商城的产品种类理论上不受限制，可以无限扩充。后来刘强东用沃尔玛与京东商城作比较说：“京东的商品种类有80万，沃尔玛只有15万，2012年底京东的商品种类将突破200万种。”多元化的商品，令京东将占据更大的市场份额，对于其它品牌来说，它越来越有影响力；对于消费者来说，京东改变了购物结构，让他们在购物时更有选择性。
物流是电子商务的关键所在，那么如何让消费者满意？除了商品自身的好坏，还包括商家的态度，以及物流的快慢等。因此，京东对物流的投资也非常重视。刘强东加大了对物流的投资，但他并不是要将京东打造成一个物流企业，京东商城理论上还是一个电子商务公司。刘强东强调，物流只是京东商城的一部分，并非全部，京东的物流可以开放，甚至可以为当当和淘宝等竞争企业提供物流服务。针对许多二线城市的用户难以在京东买到大家电的问题，刘强东也做过回应：“这个问题是去年提得最多的问题，我们将在三年内，在二线城市建立至少80个大家电的仓库物流中心，虽然现在只有十二个，但很快会更多。”2012年的1月份，刘强东准备将京东的物流拆分出去，让其完全独立化、市场化运作。物流的细分，是京东规模化的又一体现，这不仅给京东本身带来了利润收益，也为消费者提供了快捷、便利的服务，做到线上线下一条龙。市场需要迎合消费者的权利，刘强东清楚地认识到了这一点。如果在网上购物的过程中，京东商城泄露了消费者的隐私，这不仅会让京东的信誉受损，还会触犯到法律的威严。这是京东与消费者都不愿看到的事情。所以，刘强东在扩张京东商城规模的同时，并没有忘了对网络安全的资金投入。对于商家而言，顾客是上帝，顾客在购物期间的信息安全至关重要。京东商城使用了严格的用户数据保护模式，所有消费者的数据信息都运用三段密码保护方式，只有三个以上的副总才能打开有关数据。这一严格的方式，充分地保护了用户的隐私。在严格的数据保护下，消费者才能放心购物，企业才能更快更好地运营，刘强东也因此可以踏实地进行更加细分与专业的经营。
随着产品类型的不断扩充，一些特定的产品需要进入垂直领域。刘强东对京东实行的是全品策略，随着顾客的需求，产品也越来越个性化。京东希望打造一些专门的网站来为同类产品提供专门的服务，比如服装鞋帽的网单，可以专门单独定制服装鞋帽；还有一些医药网站，可以提供专门的在线问诊等。
京东对市场的“绑架”远远不止这些，它就像一艘巨大的航空母舰，由刘强东担任舰长，指导方向，在大海中普遍撒网，占领一块又一块渔场。渔场大了，捕获的鱼当然也就多了，品种也更全了，鱼舱的面积也不够用了。所以，2008年11月，订单的数量远远超过生产能力，导致京东的仓房面积不够，京东迎来了历史上最严重的一次爆仓。刘强东得知这种情况，却做出了一个惊人的举动，他要求工作人员立刻在网上发布网站公告，劝告消费者节制下单，或是到别处消费。对于普通的商人来说，卖出的商品越多越好，可是刘强东的这一做法，完全是背道而驰。因此，很少人能够理解刘强东当时的做法。但是，刘强东的思绪却很清晰，他认为做生意最关键的是信誉，如果用户继续下单，就会因送货严重延迟，造成极大的口碑损失，而这种损失对于企业来说，是非常致命的。这时关闭下单功能虽然也会造成销售额的损失，可没有信誉丧失这般严重。爆仓事件让刘强东认识到必须加大物流的投入。2008年，刘强东的仓库都是租的，而且仓库的规范程度，随着产品的不断增加，也渐渐显出弊端。仓储设备的落后会大大影响员工的工作效率，进而延长配送时间，导致商品无法按时送到消费者的手中。这时，对仓库的投入就显得尤为重要。2009年，刘强东决定自建第一个库房。京东的财务总监陈生强估算了一下，建一个高端配置的大仓库需要花费1亿到1.5亿美元。这个数目对于当时的京东来说很是庞大，所以，陈生强对刘强东道：“你确定要建吗？”刘强东说：“确定。”陈生强有些不放心，再次问道：“你真确定？”刘强东毫不犹豫地再次说道：“确定，一定要建！”
但是，建仓库首先要买地。当时京东没有相应的部门来与当地政府协商买地的事，刘强东就派自己的财务总监陈生强亲自去。但是，刚开始就碰了钉子。陈生强在与相关政府协商时受到了冷落，对方说：“我们这里有新蛋，是国际公司。”陈生强有些不服气，回击道：“京东将来会成为中国最大的电商公司。”对方一愣，随后便不再理会陈生强。过了几天，当地的管委会主任从美国出差回来，听手下人说了这件事，就立刻让人联系刘强东，洽谈买地的事。因他在美国考察时，就拜访过新蛋这家公司。在此过程中，这位管委会主任听得最多的是新蛋人说京东如何不好。这位主任一想，能让这样的国际公司惦记着，并深恶痛绝说它不好的公司，一定不是一般的公司。所以，他决定支持京东，支持刘强东建仓库。
2010年开始，京东有了自己的食品仓、图书仓，爆仓事件大大减少。京东的发展越来越迅速，而且由于持续融资，资金的问题也得到了解决。2010年是电商迅速发展的一年，商品需求井喷，但政府对相应的物流设施投入不够，比较落后，物流的地产短缺，找到合适的仓库很难。京东在这时候虽然已经建立几座仓库，但因发展迅速，对仓库的需求仍然未能全部满足。京东每年有40%的仓库在搬家，能够在不影响日常订单生产的情况下，按时搬迁到位，体现了一个公司的技术含量和运营管理能力。
4.规模效应：商战博弈的杀手锏
京东在早期，被业界嘲笑为“乡镇企业”。2005年，它还在学习新蛋的运营模式，2006年，就开始和新蛋打价格战，并且制定了要超过新蛋的目标。京东的策略是以更低的成本价进货，将更多的利润让给消费者，对利润的多少看得比较轻，对规模的大小看得相对重。比如一款耳机，新蛋卖40元，京东就把价格定为39元，同样的商品，消费者当然更乐意买到便宜的。得益于这样的策略，京东的人气一下子就高了起来，新蛋不愿意看到这种情况，立刻将价格调整到38元，瞬间又将京东的一些顾客吸引了过来；而京东及时将价格再降到37元，由于这款耳机的成本价是36元，新蛋的成本价本来就比京东高，如果再降价，就会面临亏本的情况，所以只能适可而止。
新蛋和京东的价格战十分激烈，后来甚至到了双方都赔钱的境地。但为了争夺市场，两者都不肯让步，此时受益的就是消费者了。京东的侧重点是规模，再加上决策链短，没有太多的规则限制，即使赔钱也不在乎。看到新蛋和自己卖相同的产品时，京东就主动降价，以小搏大，尽量自己少赔，让对方多赔。2009年的5、6月份，虽然新蛋将京东打压得很厉害，可是却赔了更多的钱。京东的战略很清晰，并且能坚持，目的性很强。但是新蛋不同，新蛋的管理层是职业经理人，对利润指标看得很重，侧重点不是市场份额和客户口碑，而且新蛋在中国的负责人经常轮换，导致多项政策不能及时落实，没有持续性。这样一来，京东大多数情况下都能占据上风，既能赢得消费者的口碑，又能迅速占据市场份额，扩大发展规模。因此，2009年前一季度的艾瑞B2C电商企业排名中，京东就排在第三，而新蛋是第四。当当和卓越亚马逊分别位列第一和第二。京东的管理层通过对公司营业额和增速的计算，得出的结论是2009年年底就能成为业内第一。
刘强东一直推行全品类战略，图书类自然也在其中。2010年，京东推行图书品类上线，选定了另一个对手——当当。在京东的发展史上，曾经有两个品类的扩张发展遭到了反对，一个是供应链复杂的大家电，分别有苏宁、国美让京东望尘莫及；另一个就是图书，图书的在线销售有两大巨头，分别是当当和亚马逊中国。图书的市场早已经被这两大公司垄断，京东做图书类的难度很大。所以，刘强东提出要做图书类产品时，遭到了董事会的强烈反对，董事会成员不理解刘强东为何去做这样得不偿失的事。可是刘强东是出了名的执拗，即使遭到反对，仍然一意孤行，并向董事会承诺，开始只投1000万元，如果1000万赔了进去，就停止图书的策划。
真正开始做图书类产品的时候，刘强东才感到了压力的巨大。2010年5月，他任命刚加入京东的石涛为图书品类副总裁，专门负责图书方面的策划工作。当当和亚马逊中国在图书方面已经有十年的经验，京东面临的挑战很大，这让刚接手图书的石涛很没有信心。于是，他就问刘强东：“您对图书品类的决心有多大？没有足够的资源支持，是不可能与当当和亚马逊抗衡的。”刘强东一脸坚毅地回道：“我们的目标不仅仅是图书，图书只是我们销售的一小部分，如果连这个都做不好，还谈什么以后呢？在图书方面，我们确实不如一些企业有经验，但我们可以学，可以改。你放心去做，我会给你提供足够的资源支持。”听到这番话后，石涛的担心终于消失了。
图书品类在2010年11月1日就要上线，所以刘强东留给石涛的时间并不多。石涛并未辜负刘强东的信任，在半年之内就将团队搭建起来，并完成后台系统的研发和供应商的签约等。石涛发现，京东的发展效率之高，让见多识广的他都感到惊讶。2006年，石涛在亚马逊中国工作的时候，公司在2006年到2007年之间总共签下了200多家，他感到是个奇迹；现在只是短短三个月，京东就签约了500多家出版商，反而让他异常冷静，觉得理所当然了。
相对于3C来说，图书的类别更多。一个经销商就可能提供几万种图书，这样庞大的数目，不能和3C品类用同样的系统，只能重新分类做系统。一个三级分类就有几千之多，二级分类也有几百多种，而且图书类别的划分界限并不清晰，时时会发生变动。而且工作量很庞大，许多问题都要请示刘强东，刘强东的把关也相当严，没有得到许可就不能擅做主张。就是在这样困难重重的情况下，2011年11月1日京东图书品类如期上线。
京东图书品类一上线，就打了一场漂亮的价格战。一开始，很多人不知道京东开始卖图书了，因此，图书品类的点击流量很小。刘强东这时候想出了一个让别人大开眼界的方法——书先不卖，书先送。京东的图书策划们选了基本畅销书，将它们免费赠送给自己的钻石用户。在客户浏览商铺时，他们便将图书免费推送给用户，用户们开始并不明白界面上弹出的是什么，点进去后才发现是最近卖得很火的书，而且是商家免费赠送。京东的这一做法，让他们感到既意外，又惊喜，图书类别的流量也因此涨了几十倍。接着，刘强东继续乘胜追击，让员工在系统上下功夫，使黄铜会员在购买图书时能够享受折上折的优惠。这样一来，很多会员都会愿意买图书，更刺激了很多黄铜以下的会员增加购买力成为黄铜会员。京东在做儿童图书促销时，采取四折封顶的策略。虽然有亏损，可是因为量小，总体亏得不多，反而因为竞争的关系，使整个图书品类销量上涨了五六倍，狠狠触动了图书巨头们的利益。价格战之后，京东图书并不好过。竞争对手开始对京东频繁投诉，工商局常常来查京东的进货和折扣。出版社们赔了钱，自然也心有不甘，纷纷联合媒体对京东进行声讨，唯一在这场价格战中获利的就是消费者。可是刘强东对图书所做的价格战并不后悔，因为这件事对京东的图书进行了很好的宣传，获益的是大多数消费者。而且处于长远考虑，价格战的影响对京东来说利大于弊。
作为后来者，京东的做法必须激进，才能在当当和亚马逊中国两足鼎立的局势下争得一席之地。定价权是竞争市场上最重要的资源和力量，只有在这方面取得指导权，才能正真意义上引导市场向正品低价的方向发展。京东所信奉的正品低价理念，才能真正深入人心，利人利己。
5.采购渠道的上游化
对商人来说，赢得消费者的信任和口碑很重要，拥有稳定低价的进货渠道是基础。在商业界，得渠道者得天下。开始，京东的采购人员对采购的理解还只停留在表面，就像当初刘强东在中关村卖柜台时的思想。比如中关村有十家供应商，采购员就会挨个儿地向他们问价，谁的价格低，就从谁那里进货；接着再了解一下各大网站售卖的情况，最后以更低的价格卖出去。这种思想对于个体来说能够适用，可是对一心想做大的京东来说，就非常有问题了。
刘强东在多年的经验中，总结了许多关于采购的经验，并将这些宝贵的经验传授给自己的采购团队。这些经验分别为：
（1）供应链要稳定，与供应商建立长期的战略合作
例如，京东要采购运动鞋。在一些小经销商那里，京东能够以100元一双购进，但在上海总代理那里却需要105元每双，并且对方还很冷淡。但即使如此，京东的采购员还是会选择后者来购货。为什么？因为小的经销商无法给京东提供充足的货源，如果采取撒网式采购，势必会增加运输成本，即使经销商能够解决运输费用，采购的数目也很难稳定。因此，京东的采销就算遇到冷板凳，也必须忍耐着，将渠道上游化进行到底。只有建立了稳固充足的货源渠道，后期的发展才不会乏力，才能进一步扩大京东的规模。上海总代理的价格和态度固然不好，但只要建立好联系，慢慢取得他们的信任，将市场份额发展起来，将来货物的价格自然会降下来。
（2）价格与服务并重
相同实力的经销商，既要看重价格，又要看重服务。比如京东向两家手机经销商进货，其中一家给出每部1000元的价格，另一家给出1010的价格，但第二家的手机有定期维修或规定时间内免费维修的售后服务，而第一家却没有。那么京东出于对消费者利益的考虑，会更愿意向第二家进行采购。
（3）良好的职业操守
京东在与诺基亚经销商建立合作关系时，双方表现出了难得的默契和职业操守。当初，诺基亚是手机厂商中的老大，京东还停留在初期阶段，诺基亚的销售份额在京东的手机品牌中占的比例相对较高，即使在这样的情况下，京东的进货渠道也只是诺基亚省级代理的下线。但诺基亚的供应商明白京东的潜力，并给与了它足够的重视。在2008年年会时，供应商将京东和金立、步步高等品牌同等对待进行邀请。京东当时并不是诺基亚最大的线上销售商，甚至由于害怕京东影响诺基亚的线下销售，诺基亚的负责人试图控制京东的快速发展渠道。但合作双方却并没有因为这些事情而相互迁怒，他们始终保持着良好的职业操守和操作规范。诺基亚送来了产品样机，京东就写好使用体验，按照规范流程再将样机和使用体验一并送还给诺基亚。有一次京东违反了诺基亚销售地的限制规定，将从北京采购的诺基亚，面向全国线上销售。诺基亚的经销商了解情况后，要向京东收取几百万元的罚款，当时京东一个月的全部利润才几百万元，这样的罚款很难令京东接受。京东相关人员与诺基亚的负责人进行了沟通说明，京东的诚意打动了对方，诺基亚消除了对京东的大半罚款，还打破规定，允许京东将诺基亚的产品面向全国线上销售。后来，随着手机行业的兴起，智能机的时代开始了，诺基亚渐渐走向衰落，而京东的规模却越来越大。诺基亚的份额在京东一再下滑，可是风头正劲的京东仍旧友好低调，对诺基亚一视同仁。不久，诺基亚被微软收购，京东占到了微软移动20%～25%的销售额。
好的渠道是电商的能量来源，有了好商品，才能获得消费者的信任，赢得消费者的认可，从而实现盈利。因此，线下渠道的铺设，对于电商而言尤为重要。京东作为一个有野心的电商企业，当然更加注重商品的渠道建设。
相对于京东，联想公司采用的是分销体系。当然，这种体系自然有其过人之处。分销的体系能够通过层层铺货，让自己的品牌从市、县、镇，一直深入到乡、村、户，甚至一些偏远地区也能成为品牌商的市场。中国还有一些地方比较落后，网络设施不完善，线上销售不能面面俱到，存在局限性，但通过大大小小经销商的分销铺货，就可以适当解决这一问题。但不可否认的是，分销体系存在着一定的弊端，因为经过的环节越多，商品的附加成本也会相对上涨，层层铺货也就相当于层层加价，最终商品的价格会比成本价多出数倍，甚至更高。这样一来，就损害了消费者的利益，一些人会因为价格太高不愿购买，进而又反过来影响经销商的营业额。京东的渠道建设却恰恰相反，采购团队会尽量避免分销体制，尽量删繁就简，减少中间环节，这样就能减少附加成本，降低商品价格，以最低的价格卖给消费者，从而保障消费者的利益。
京东的做法，势必会打破厂家稳固的价格体系，受到一些厂家的反对。比如2008年，明基集团就发表声明，指责一些“个别网站”卖的明基产品不保证是正品。虽然明基集团没有明确指出“个别网站”是谁，但人们都知道它指的就是京东。京东对明基的这一做法，也态度强硬地做了回应。
传统分销体制受到了前所未有的挑战，使让得许多厂家蠢蠢欲动，对京东的投诉也越来越多。但这是时代的大势所趋，经销商一边投诉京东，一边还不得不为京东供货，如果不给京东供货，自己的商品就卖不动，完成不了业绩。明基曾经有一批滞销货，京东提货后以比市场低200元的价格出售，结果一两天时间就卖掉2000多台，京东向明基证明了自己的出量能力。与厂家直接建立合作关系是京东的战略之一，京东想对合作厂商说的是：“你给我好资源，我帮你处理滞销品，让你走量，薄利多销，那么价格体系就由我来维护。”京东让经销商见识到了自己的力量，从好说歹说向经销商要货，转变为厂家主动上门送货支持。
采购渠道的上游化，打破了传统分销的体制，让京东从一个默默无闻的小企业，一跃成为价格体系的主导者。由此可见，要想成就商业的梦想，并不能一味追求利润的回报，更应该将自己的着眼点放在消费者的利益上，只有抓住了消费者的心，才能真正赢得市场，占据市场份额，主导市场走向。有了市场的支持，才能有话语权，才会得到厂家的支持，建立商业运营的良好循环。